Сергей Туралин, генеральный директор «Интерьерные решения»

Системные проблемы дверного ритейла премиум-сегмента и сценарии его развития

Уверен, что уже написано множество статей с прогнозами о сроках завершения кризиса и рекомендациями, как его преодолеть. Я предлагаю обсудить системные проблемы дверной розницы, подумать о возможностях, которые открывает сложившаяся ситуация. Рассмотрим рынок на примере премиум-сегмента России, с которым я знаком уже более 20 лет, тем не менее проблематика касается всех дверных магазинов.

Эволюция дверной розницы России

За последние 15 лет основные производители, в условиях конкурентной борьбы и стремлении увеличить средний чек и привлечь заказчиков комплексными решениями, независимо от сегмента, повышали требования к уровню представленности своих брендов в дилерской сети:

- Количество и размер торговых площадей

- Стандарты мерчандайзинга и фирменного стиля

- Частота смены коллекций

- Качество бизнес-процессов

- Уровень обслуживания

- Квалификация персонала

Эти изменения были обусловлены ростом ожиданий клиентов. Культура потребления в отрасли интерьеров значительно повысилась.

Но изменения произошли не только со стороны производителей, полностью изменился путь клиента от идеи ремонта до похода в магазин. Полноценными участниками выбора стали дизайнеры интерьера, архитекторы, прорабы (далее агенты). К примеру, в 2005 - 2010 годах заказы с участием агентов составляли 0 30 %, а сегодня - 60 - 100 % в зависимости от сегмента.

Рост ожиданий и закон о защите прав потребителей вынуждает салон брать на себя полную ответственность за проект, который содержит полностью нестандартные решения, а это повышает требования к квалификации персонала и практически исключает работу по борьбе с потерями из за ошибок и отказов. Такие остатки - это непродаваемый пассив.

Все перечисленные факторы ежегодно повышали стоимость привлечения клиентов.

Стоимость привлечения клиентов

Средняя площадь салона в регионах ТЦ 70 - 80 кв. метров, ставка арендной платы 2400 руб. за кв. метр. Только аренда составляет в среднем 180 000 руб. и далее по списку. В рамках существующей бизнес-модели арендную плату можно было рассматривать как плату за привлечение клиента, в каком то смысле как инвестицию в рекламу. В прошлом покупатель любого сегмента шел в салоны, изучал поставщиков, анализировал преимущества, и решение принималось «на ходу» - это и был тот самый трафик, за которым дилеры шли в ТЦ. С 2023 года мы видим два посетителя в день, а с 2024-го это один человек. Рассуждая языком маркетинга, стоимость привлечения в ТЦ - 6000 за лид.

Недостающий трафик магазин получает через привлечение агентов, которое строится на доверии к качеству услуг, которые предоставляет магазин (квалификация персонала, выстроенные бизнес-процессы, принципы сотрудничества, сбалансированный ассортимент).

Чтобы удерживать внимание агентов, легкой, рас­слабляющей атмосферы уже недостаточно. Конкуренция увеличилась в 10 раз с 2010 года. Необходима системная работа, нужно постоянно подтверждать квалификацию организации: круглые столы, практикумы и коллаборации с брендами смежных товаров. И это не продажи, а лишь борьба за внимание - самое ценное, за что сейчас идет борьба в мире. Внимание - дорогой актив!

Вместе с этим инвестиции в запуск салона выросли с 3000 - 4000 долларов до 50 000 - 100 000. Постоянный рост издержек привел к снижению рентабельности: к 2022 году она сократилась с требуемых 15 % до 1 - 5 %. И это при условии, что удалось не перейти на НДС 5 %.

Факты о бизнес-модели

Бизнес-модель ранних лет сформирована под «дефицитный спрос» и стандартные продукты 2000 х. Она не учитывает современные требования к затратам, необходимым для хорошего результата:

- Сложившиеся инвестиции в строительство

- Новые стандарты мерчандайзинга

- Дизайнерские бонусы

- Активности для привлечения агентов

- SMM и интернет-маркетинг

- Новое налогообложение для тех, кто работает на УСН

- Особое внимание ценности и цене персонала, с учетом новых стандартов и уровня жизни

Потенциал и окупаемость

По оценке, ежемесячный потенциал премиум-сегмента в Новосибирске 30 млн руб. Учитывая количество салонов, около 20, каждый может рассчитывать на 1,5 млн руб. оборота на салон. Эта цифра, по оптимистичным расчетам, точка «0» любого салона при коэффициенте наценки 1,54 (скидка от РРЦ 35 %), и это, если мы говорим о продаже без НДС. Продажа с НДС снижает фактическую наценку при РРЦ 35 % до коэффициента 1,44. Доля продаж с НДС 30 - 50 %.

Продавать больше - не значит эффективнее, продавать со скидками - значит доплачивать за факт продажи. Изменилась структура издержек на каждый проданный рубль.

Обычно, рассчитывая эффективность своего бизнеса, производители не полностью учитывают затраты на продажу. Осознанно или нет - это открытый вопрос.

Вывод: устаревшая бизнес-модель

Бизнес-модель дверных салонов, сформированная в 2000 х с наценками 50 60 %, давно перестала быть привлекательной для инвестиций. В бизнесе остаются те, кто уже когда то ввязался в этот проект и продолжает грести по привычке. Бизнес стремительно седеет и замедляется.

Почему собственная розница не решает проблему?

По моим наблюдениям, построить эффективные розничные сети в столицах получилось у отдельных брендов, а в регионах — ни у кого. Причина одна — слабая бизнес-модель, умноженная на проблемы удаленного управления.

Дверная отрасль по своей сложности и ответственности давно не похожа на тот «простой» и «неприхотливый» бизнес. Даже на растущем рынке рост для большинства производителей через дверную розницу будет закрыт.

Если производители эконом-сегмента давно ушли в DIY-сети и напрямую к застройщикам, то производители среднего и премиум-сегментов по прежнему нуждаются в профессиональной рознице, которая возьмет на себя весь ворох проблем, связанных с продажей.

Это связано с тем, что ассортимент давно вышел за рамки дверей и требует инженерных решений, высокой точности.

От дилера зависит репутация салона и производителя. Которая влияет на ту самую возвращаемость клиентов, агентов, ради которой мы инвестируем деньги в привлечение. Нет возвращаемости — нет бизнеса.

Модель некоторых производителей премиум-сегмента как пример

Дальнейшее развитие отрасли в премиум-сегменте, которое требует культуры обслуживания и сервиса, работы по стандартам и системной работы с посредниками (дизайнеры и архитекторы, прорабы, проектировщики), требует свежего взгляда производителей при построении стратегии по развитию дилерской сети.

Вот несколько ключевых направлений:

• Повышение выручки с квадратного метра торговой площади за счет комплекса продуктов, формирующих единый стиль интерьера. Любимый пример - Rimadesio, Poliform, Barausse.

• Создание привлекательной бизнес-модели для фирменной торговли, по аналогии с отечественными мебельными компаниями, где торговая наценка составляет 100 %. Примеры - Giulia Novars, Atlas-Lux.

• Автоматизация рутинных и инженерных процессов (например, конфигураторы продуктов), которая напрямую влияет на повышение выручки и снижение потерь от ошибок.

Заключение: кризис как возможность

Справедливым будет мнение, что изменения в момент кризиса невозможны. Но мы видим, как стремительно меняются правила, смещаются границы сегментов, покупатели смело отказываются от привычек и амбиций. Я убежден, что клиент, который прикоснулся к хорошему уровню сервиса и качества, в лучшие времена будет снова готов вкладывать деньги в качество своей жизни. Новый виток роста откроет производителям возможность для формирования новых правил и компетенций, станет основой для развития современных интерьеров в России с неповторимым чувством вкуса, утонченным стилем и превосходным качеством, не позволяя скатиться в прошлое.