Мы уважительно относимся к любому чужому успеху на рынке, и это дает нам возможность самим свободно расти и развиваться.

БИОГРАФИЯ
Маряхин Дмитрий Геннадьевич
Должность: Генеральный директор Группы Компаний Бекар (г. Москва).
Родился 30 марта 1974 года в городе Термез, Узбекистан.
Образование: Московская государственная академия сферы быта и услуг.
В дверном бизнесе с 1997 года.


О КОМПАНИИ
Группа компаний Бекар
Существует с 2000 года.
Сфера деятельности: производство и реализация межкомнатных дверей в нижнем и среднем ценовом сегментах.
Структура предприятия: Торговый дом «Бекар 2000» (Москва) – оптовая торговля.
Заводы по производству дверей – Павловск (Санкт-Петербург), Паша (Ленинградская обл.), Великие Луки (Псковская обл.)
География распространения: продукция продается через независимых дилеров по всей территории России; экспорт в Казахстан, Украину, Молдову, Беларусь, Прибалтику.
 
О ПРЕДПРИЯТИИ
— Как и когда возникла компания «Бекар-2000»?
ДМ: Компания возникла в 2000 году, как оптовое звено в торговле межкомнатными дверями.
 
— Каковы основные этапы развития предприятия?
ДМ: В начале компания представляла собой предприятие, продающее грунтованные полотна и их окрашенные варианты, поставляемые из Белоруссии.
Затем мы начали постепенно расширять линейку. Мы добавили недорогие шпонированные двери, затем ламинат. Получая новые позиции мы старались не отказываться и от старых. Это иногда приводило даже к убыткам, как, в частности, происходило с «грунтом». Но нашей главной задачей было сохранить всех своих клиентов - у нас изначально были серьезные амбиции, мы хотели стать компанией всероссийского масштаба.
 
— Когда вы начали сотрудничать с белорусскими компаниями?
ДМ: Практически с самого начала своей деятельности. С конца 2001 года мы очень плотно работали с четырьмя белорусскими фабриками, забирали от 50% до 100% производимого ими товара. Однако уже в 2003 году мы поняли, что даже сотрудничество с несколькими фабриками не может обеспечить устойчивость компании. Если мы хотим исполнять обязательства перед нашими клиентами – нам надо контролировать всю цепочку производство-поставка. Только это может гарантировать стабильность сроков, качества, цен.
 
— То есть, уход в производство — вынужденная мера?
ДМ: Да, нам пришлось на это пойти, хотя изначально планировалось, что компания будет заниматься только торговлей.
 
— Какие объемы бизнеса были у вас в 2000 и 2003 году?
ДМ: На конец 2000 года наш объем составлял 4 000 дверей в месяц, а к запуску завода мы ежемесячно отгружали уже около 17 000 дверей. Решение о переходе на производство дверей было принято в начале 2003 года. Мы арендовали экспериментальный цех площадью 1 500 кв. м., купили оборудование, собрали команду специалистов и запустили процесс. Начали мы с ламинированных дверей. Уже в октябре мы нашли полноценную площадку 15 500 кв.м. в г. Павловске (Санкт-Петербург), которая и стала нашим первым заводом. С января 2004 года завод начинает выпуск нашей первой, пока еще простой продукции, а в мае мы уже наладили производство первых фрезерованных дверей.
 
— То есть в 2004 году вы выпускали шпонированные и фрезерованные двери?
ДМ: Не совсем так. В 2004 году мы начали выпускать фрезерованный двери и в шпоне и в ламинате. Но ламинированные двери оказались такого хорошего качества, что мы заполнили ими весь объем и вынуждены были временно приостановить выпуск «шпона».
 
— Как вы приобретали новые активы?
ДМ: В 2005 году, несмотря на ввод в эксплуатацию новых цехов в Павловске, мы поняли, что нам уже этой площадки недостаточно, и поэтому начали переговоры по двум новым заводам. И если переговоры о заводе в Великих Луках были очень сложные, то решение с «Элителом» по заводу в Паше (Ленинградская область) мы приняли в течение трех дней.
 
— Вы сделали аудит, перед тем как с ними встречаться?
ДМ: Есть объективные вещи: площадь, состояние коммуникаций. Нам нужны были производственные площади, и мы их получили. Причем в отличном состоянии.
 
— То есть вы нашли друг друга, вам нужна была площадка, им деньги?
ДМ: Да, нам очень понравился их завод, который и был фактически сделан под выпуск дверей. Там присутствовал весь цикл – от распила кругляка до выпуска дверей. По соседству лесные делянки. И поэтому мы пошли им навстречу, максимально ускорив платежи за этот актив.
Теперь о площадке в Великих Луках. Это 450 км от Москвы, в Псковской области. Площадь в 30 000 кв. м. бывшей мебельной фабрики как нельзя лучше подходила для развертывания там производства шпонированных дверей. В результате сложных переговоров мы получили то, что хотели.
В сентябре 2007 г. мы выпустили 5 800 дверей в Великих Луках и 3 000 — в Паше.
 
— То есть на данный момент эти заводы практически ничего не производят?
ДМ: По сравнению с первым заводом, который работает уже более трех лет и выпускает технологически более простую продукцию эти объемы действительно кажутся небольшими. Но когда эти заводы выйдут на плановую мощность – а это произойдет через два-четыре года, ситуация будет выглядеть по-другому.
Производство в Паше нам будет давать 20 тыс. дверей в месяц. Учитывая, что это двери в среднем сегменте с ценой 3500-6000 руб. за полотно, объем реализации там будет равен объему реализации завода в Павловске.
Великие Луки должны выйти на 50 тыс. полотен ежемесячно. При ценовом диапазоне шпонированного полотна в 3000-4500 руб. это даст оборот вдвое превышающий нынешний оборот Павловска.
 
— Как Вы опишете структуру управления в компании?
ДМ: Структура управления линейная. Генеральному директору управляющей компании подчинены директора структурных подразделений – заводов, торгового дома. Генеральный директор утверждает планы продаж, бюджеты – директора подразделений отчитываются за исполнение. Для этого внутри своих подразделений они обладают максимально широкими полномочиями.
 
— Назовите основных поставщиков компании.
ДМ: Оборудование, за редким исключением, мы покупаем новое – итальянское, немецкое. Шпон – итальянской фирмы «Alpi», немецкая пленка «Linemann». Пиломатериалами обеспечиваем себя сами.
 
— «Бекар» полностью обеспечивает себя погонажем?
ДМ: В настоящий момент не полностью. Но сейчас, когда мы получили в свое распоряжение значительные производственные площади, мы можем себе позволить организовать производство погонажа для всей продукции. И мы уже двинулись в этом направлении. Это, безусловно, увеличивает нашу стабильность, как производственной компании.
 
— Кто ваши партнеры и какова география деятельности торгового дома «Бекар»?
ДМ: У нас есть клиенты почти в каждом городе России. Более того, сейчас мы присутствуем и на рынках соседних стран — в Украине, Молдове, Казахстане, Беларуси, Прибалтике.
 
— Расскажите немного об экспорте. Кто ваши партнеры, каковы объемы, динамика, или же это пока только эксперимент?
ДМ: Экспортом мы занимаемся уже третий год. С августа 2006 года по август 2007 объемы продаж за рубеж выросли в пять-шесть раз. Пока наши покупатели – ближайшие к нам страны. Но в следующем году мы намерены расширять свое присутствие за рубежом.
 
— Есть ли у вас объективное представление об объеме этих рынков, или вы идете методом проб и ошибок?
ДМ: Конкретных цифр у нас нет. О ситуации мы судим по активности наших клиентов из того или иного региона. Так, совершенно очевидно, что в данный момент Украина испытывает потребительский голод. В последние два года она очень динамично развивается.
 
— Расскажите о своих планах на ближайшие 2–3 года.
ДМ: Планов очень много и они разнообразные. Но если говорить в целом, то в следующем году мы планируем производить и продавать более 100 тысяч дверей в месяц, а в 2009 году — около 120 тысяч дверей. Мы рассматриваем также варианты изготовления дверей из итальянских комплектующих, и продажи готовых дверей зарубежного производства.
 
— Что, на ваш взгляд, было наиболее интересным и значимым в отрасли за последние два года?
ДМ: Изменение конъюнктуры рынка. Скачкообразный рост спроса на так называемый «модерн» - гладкие ламинированные полотна с различным рисунком. Сформировался устойчивый спрос на продукцию в сегменте от 3000 руб. – 7000 руб. за полотно. Появляются новые модели бизнеса – многие импортеры дорогих дверей покупают качественные итальянские полуфабрикаты, здесь проводят окончательную сборку и продают их как итальянские.
 
— Какие проекты, преобразования, изменения были реализованы в компании за последние годы?
ДМ: Мы принципиально сформировали ассортиментные линейки на наших заводах. Каждый завод имеет свою специализацию, они не пересекаются в продукции.
 
— То есть все-таки есть глобальный проект под названием «перепозиционирование»?
ДМ: Да, у нас есть двери за 6 000 рублей, а есть — за 800, и, соответственно, мы работаем с разным товаром и разным конечным потребителем.
На данный момент в Павловске мы производим несколько разноплановых линеек качественных дверей в эконом сегменте.
Паша — это наша верхняя линейка, что не удивительно. Завод строила компания «Элител», один из лидеров по продаже дорогих импортных дверей.
Великие Луки — это разнообразные двери в шпоне: и фрезерованные, и гладкие с фигурным набором шпона.
 
— Какие предприятия и компании являются вашими основными конкурентами?
ДМ: На данный момент в России есть 4 дверные компании, чей оборот составляет 5–7 млн. долларов в месяц, в их число входим и мы. У нас очень большая и разноплановая линейка, это наша особенность, поэтому прямых конкурентов нет. В разных типах дверей мы конкурируем с разными компаниями.
 
— Какой Вы видите компанию через 3 года?
ДМ: Через три года мы вырастем в денежном выражении в 2 раза. Наши новые заводы будут близки к плановой мощности. Продукция этих заводов будет сегментирована и начнет продаваться под своими торговыми марками. Это даст нам возможность создавать совместно с нашими клиентами программы продвижения товара в рознице. Через три года мы рассчитываем получить устойчивую долю рынка в СНГ и иметь каналы продаж в Европе.
 
— А какие изменения планируются к 2010 году?
ДМ: Будем расти на 25-40% ежегодно. Будем работать с новыми торговыми марками, повышать их узнаваемость. Чтобы наше видение ситуации воплотилось в жизнь, нам потребуется многое.
 
— Каковы принципы управления компанией?
ДМ: Принципы четкие и простые: у каждого подразделения есть свой руководитель. Я не влезаю в их внутренние дела. Что же касается общего принципа управления компанией, то я считаю, что какой бы высокий результат мы не получили сегодня, мы не можем использовать для этого любые средства, мы должны быть корректны и ориентированы на долгосрочное сотрудничество.
 
— Какова доля вашей компании на российском рынке дверей?
ДМ: Около 5%.
 
— Какие специфические особенности отличают ваш регион, город?
ДМ: Мы продаем продукцию во все регионы России, а также в некоторые страны ближнего зарубежья. И в разных регионах она может быть разной. Бывает так, что один город берет много продукции, которая в другом городе вообще не продается.
 
— Проходите ли вы обучение на тренингах, курсах, привлекаете ли консалтинговые организации в области развития бизнеса?
ДМ: За последний год нет. К сожалению, все курсы и тренинги, на которых я был в последнее время, будь то логистика или управление персоналом мне не понравились. Мне кажется, читая книги, можно извлечь гораздо больше полезной информации.
 
О РЫНКЕ
— С Вашей точки зрения, каков объем рынка дверей в России на 2007 год?
ДМ: Российский рынок межкомнатных дверей по состоянию на конец 2006 года оценивался в 1 млрд. долларов. Я согласен с этой оценкой. Если сравнивать с Западом, то в Германии, Италии и Франции объем рынка составляет около 750–950 млн. евро в год, то есть по деньгам рынки примерно совпадают, но если считать в штуках, то у них количество существенно меньше из-за высокой средней цены.
 
— То есть около 150 евро за полотно в среднем. Речь идет о розничном рынке?
ДМ: Они определяют это как оптовый рынок, хотя, скорее всего, речь идет об оборотах производственных компаний. Вообще, по модели производства и торговли наши рынки схожи.
 
— Какие тенденции, по Вашему мнению, будут востребованы в области дизайна?
ДМ: В ближайшее время мы будем использовать идеи Европы. Осваивать, так сказать, их творческое наследие.
 
—  Но наш рынок, все-таки, итальянски ориентирован  в  области дизайна?
ДМ: Я думаю, да. Но с другой стороны, возьмем фрезерованные двери. В Италии их нет, а у нас они являются одной из основных тенденций. Кроме того, в Италии нет грунтованных давленных дверей, однако у нас они есть.
 
— Ну а тот факт, что 5–6 лет назад пленки фактически не было как материала, а сейчас она занимает 50% рынка, это можно назвать тенденцией?
ДМ: Безусловно. Но в данном случае речь идет не о дизайне, а о материалах. Например, пленка нам позволила работать с потребителем по унифицированному внешнему виду товара. Для небогатого покупателя это очень важно, а вот материал потребителю часто менее важен, чем внешний вид.
 
— Как вы относитесь к вступлению России в ВТО?
ДМ: Я думаю, что на нас это почти никак не отразится.
 
— Почему? Торговля без таможенных пошлин, в Россию рванут импортные товары.
ДМ: В данном случае, мне кажется, что стоит опасаться производителям дверей в цене свыше 5000 руб. В Европе есть много хороших дверей в этом диапазоне цен, и, хлынув сюда, они могут потеснить некоторых наших производителей.
 
— То есть наши предприятия неконкурентны в этом ценовом сегменте?
ДМ: Это покажет время. А оно еще есть. Но сейчас мне кажется, что в этом диапазоне цен иностранцы предлагают больше интересных разнообразных дверей. А вот тем, кто производит двери до 3000 руб. бояться почти нечего. Я все-таки думаю, что вступление в ВТО нас мало затронет. Вот китайцев я бы опасался.
 
— А что у нас с китайцами?
ДМ: На данный момент они делают такой товар, который совершенно вне рамок российской продукции. Он не будет здесь продаваться. Однако они самые сильные копиисты. Следует учитывать, что у них большая миграция рабочей силы, даются серьезные инвестиции под экспорт, а ручной труд гораздо дешевле, чем у нас. Поставить на поток изготовление дверей в таких условиях очень легко. Сегодня они нам не конкуренты, но что будет завтра-послезавтра?
 
— Какая из международных компаний является для Вас примером успешного построения и ведения бизнеса?
ДМ: Я не знаю их настолько глубоко, чтобы судить об этом. Хотя, на данный момент я руководствуюсь примером ведения бизнеса итальянцами, в первую очередь компании Cocif. Просто как определенной планки, которую можно достигнуть. Итальянцы — это те производители, которые мне кажутся, на сегодняшний день, эталоном.
 
— Какой из мировых рынков ближе всего к российскому?
ДМ: Я думаю, итальянский. Несмотря на то, что рынок в России пока только развивается, мы одни из немногих, кто не только может, но и заинтересован в достижении уровня итальянского рынка. Я уверен, мы можем производить интересные двери.
 
— Ну а то, что у нас формируется своя модель рынка и своя модель дизайна, это не идет вразрез с вашим мнением?
ДМ: В данный момент происходит наполнение рынка. Все живут экстенсивным развитием. Сейчас основная задача — это поставить на поток производство качественных дверей. И лишь потом уже придет время работать над дизайном.
 
— Рынок порождает дизайн? Но в Испании, Германии рынок сложился давно, но дизайна у них не появилось.
ДМ: Дизайн заметен во всех странах с насыщенным рынком. Просто он разноплановый. Итальянцы – мастера новых, свежих решений. А в северных странах, например, дизайн совершенно другой. Он, как бы правильнее сказать, узконаправленный. У них ментально не востребована широта дизайна. Вот, например, IKEA. Простота линий, сплошная функциональность. А ведь над их продукцией работают лучшие дизайнеры.
 
— А есть у Вас желание создать фабрику итальянского типа?
ДМ: Да, есть. Мы работаем над этой концепцией.
 
— А есть у Вас достаточные ресурсы для этого?
ДМ: Мобилизовать финансовые ресурсы будет проще, но это не главное, не хватает людей, не хватает рабочих. Мы настолько динамично развиваемся, что основной проблемой становится нехватка персонала. У нас сумасшедший рост зарплат, а уровень подготовки кадров этому не соответствует.
 
О СЕБЕ
— Где Вы родились?
ДМ: Я родился в городе Термез, в Узбекистане.
 
— А как Вы оказались в Москве?
ДМ: В 20 лет приехал в Москву, окончил здесь Государственную академию сферы быта и услуг. По специальности я менеджер в социально-культурной сфере. Работать начал еще будучи студентом, занимался утверждением проектов домов в Москве. Между прочим, зарабатывал по тем временам совсем неплохо – в среднем 1 тыс. долларов в месяц. Но для меня та работа была прежде всего серьезным опытом выстраивания межличностных коммуникаций.
 
— Вы служили в армии. Считаете ли Вы армию школой жизни?
ДМ: Для многих действительно необходима подобная школа жизни, но для меня армия была выпадением из жизни. Всему, что мне могло пригодиться в жизни, меня научили в семье.
 
— Как Вы относитесь к спорту?
ДМ: Отношусь хорошо, но, к сожалению, ничем не занимаюсь. Смотрю как болельщик по телевизору бокс, футбол, волейбол, баскетбол. Времени, правда, сейчас мало.
 
— Ваш любимый актер, писатель?
ДМ: Я бы сказал, что мне нравятся актеры в определенных ролях. И количество этих фильмов велико. Поэтому сложно перечислить всех актеров. А называть кого-то одного, ставить его выше других некорректно. Недаром даже в наградах для актеров существует премия за лучшую роль второго плана. Иногда такая роль затмевает всех остальных персонажей.
В свое время я прочитал огромное количество разнообразной литературы – и каждая книга оставляла какой-то след. Из последних прочитанных книг могу назвать Венедикта Ерофеева, Владимира Соловьева.
 
— Как Вы оцениваете Ваше знание английского языка?
ДМ: Скорее как базовый. Но мне его хватает, чтобы объясняться в отелях, общаться на зарубежных выставках. Что любопытно, учил я его всего 2–3 месяца, а обучала меня переводчица из подразделения ООН. За такой короткий период она смогла дать мне всю языковую базу, так что с общением у меня проблем не возникает.
 
— Как Вы отдыхаете?
ДМ: К сожалению, на отдых и на культурную жизнь времени практически не остается. Все наши фабрики находятся достаточно далеко от Москвы, бываю и у коллег за рубежом, поэтому большая часть жизни проходит в разъездах. Но зато когда выведем все наши предприятия на плановые мощности, можно будет вздохнуть свободнее.
 
— А как построен ваш рабочий день?
ДМ: Единого распорядка нет. В оперативном управлении компанией я участия не принимаю -  это задача руководителей подразделений. Поэтому в офисе я бываю мало. Много времени провожу в пути, у меня много встреч, переговоров — иногда на заводах, иногда заграницей. Для меня сейчас отдых — это ездить куда-то.
 
— Командировки — это отдых?
ДМ: В общем, да.
 
— Какие бизнес-издания Вы читаете?
ДМ: Регулярно я покупаю только один журнал — «Эксперт».
 
— Как Вы относитесь к деньгам?
ДМ: Для меня это не самоцель. Это средство, с помощью которого я чувствую себя спокойно и уверенно. Достаточное количество денег позволяют заметно освободить мозги, не думать о стоимости повседневных вещей. Я привык обращать внимание только на качество и стиль.
Не могу себе отказать в хороших напитках. Например, я большой любитель миллезимных коньяков - Lheraud, Hine, Delamain. Потребности в яхтах и супердорогих автомобилях у меня нет. Когда я сам за рулем, то езжу на Evolution - он подходит под мой стиль вождения.
 
— Какие книги по бизнесу Вы читаете?
ДМ: В последнее время мне очень интересны истории о том, как развивались компании, как выстраивали свой бизнес крупнейшие мировые предприниматели. Что удивительно, есть очень много общего в историях этих людей, которые стартовали с тысячи долларов и сумели создать гигантские предприятия. В двух словах общая философия успеха очень проста: в любой ситуации есть свои плюсы, и главная задача человека – найти их и использовать себе на пользу. Поэтому, даже тогда, когда какие-либо мои проекты не оправдывают себя, я отношусь к этому без лишнего трагизма. Самые ценные инвестиции – это инвестиции в собственный опыт. Они всегда оправдывают себя.
 
— Чем Вы сегодня отличаетесь от себя самого пятилетней давности?
ДМ: Я стал более лояльным и терпимым, научился уважать чужие результаты и восхищаться ими. Думаю, во многом с этим связаны и перспективы нашей компании. Мы уважительно относимся к любому чужому успеху на рынке, и это дает нам возможность самим свободно расти и развиваться.