Уже сейчас все рыночные игроки осознали: что-то происходит. Это «что-то» началось еще в августе 2012 года, поэтому у всех была прекрасная возможность приготовиться к «идеальному шторму столетия»

АЛЕКСЕЙ БЕЗУГЛЫЙ, генеральный директор консалтингового агентства "Проактивные технологии бизнеса"

Зная ситуацию на Урале (второй по значимости экономический регион в России), можно с высокой точностью прогнозировать ситуацию для всей страны. Прежде чем озвучить итоговые цифры, необходимо структурировать такое понятие, как «Уральский рынок». Данный регион состоит из автономных городских агломератов, на которые приходится более 85 % продаж. В них входят и домохозяйства, удаленные от центра на 50‑100 км.
Двери являются товаром длительного пользования, а значит, к их приобретению потребитель подходит более взвешено и осмотрительно. Соответственно, чем выше их стоимость, тем больше вероятность того, что покупка будет осуществляться в салонах, расположенных в центре.
Для оценки рыночной емкости региона можно использовать данные по количеству вводимого жилья, по численности и доходам домохозяйств — для ориентира первая тройка агломератов (Екатеринбург, Челябинск, Тюмень) составляет порядка 50 % всего рынка.
Кроме территориальных границ рынка, необходимо выделить ценовые категории продукта. По моему мнению, по Уральскому региону они выглядят следующим образом (в розничных ценах):
Премиум — стоимость комплекта свыше 33 тыс. руб. (средний заказ от 6 до 8 комплектов)
Средний плюс — от 20 до 33 тыс. руб. (от 6 до 4 комплектов)
Средний — от 12 до 20 тыс. руб. (от 5 до 3 комплектов)
Средний минус — от 5 до 12 тыс. руб. (от 5 до 2 комплектов)
Эконом — ниже 5 тыс. руб. (розничные продажи практически более чем на 95 % распределены между крупными DIY‑сетями).
По итогам 2013 года физический объем рынка увеличился от 3 до 7 %, то есть покупательский спрос еще не успел упасть. Денежный объем рынка сократился на 10‑15 %.
В 2013 году покупатели еще не перешли с высокого сегмента в более низкий, но стали выбирать самые экономичные варианты продукции в рамка одного ценового сегмента. Соответственно, максимальное негативное давление испытали торговые марки, находящиеся на высокой границе своего ценового сегмента.
По моей оценке, их потери составляют от 17 до 22 % объема продаж по сравнению с 2012 годом. Торговые марки, которые размещаются ближе к низкой границе, упрочили свои позиции. Их рост составил от 5 до 12 %.
Значимое влияние оказал фактор более активного освоения рынка со стороны производителей. Одни используют ресурсы региональных дистрибьюторов, другие открывают собственные региональные склады (один из ярких примеров 2013 года — фабрика Mario Rioli, последняя новость — фабрика «Рада»).
Явное падение покупательского спроса началось в августе 2013 года. С этого момента рынок начал терять от 2 % до 5 % своей емкости ежемесячно (в зависимости от сегмента, причем, «средний плюс» испытывает максимальное давление).
Такие метаморфозы сказались и на количественном составе профессиональных продавцов. Точные итоги по Уралу мы будем подводить ближе к середине 2014 года, но уже сейчас можно сказать, что сокращение идет: только по Екатеринбургу мы недосчитались порядка 30 торговых точек (10 % от всего состава).
В феврале 2013 года падение несколько замедлилось, но, думаю, подешевевший рубль вызовет волну повышения цен со стороны производителей. Как следствие, произойдет еще одна волна сужения рынка, после чего спрос стабилизируется к лету 2014 года.
Возникает резонный вопрос: а что делать дальше? По своим наблюдениям и опросам дилеров, мог у сказать следующее: практически никто со стороны профессиональных продавцов и производителей не ожидал столь быстрого и масштабного торможения рынка. Рыночные стратегии практически всех игроков дали сбой. Но даже в этих условиях есть компании, применяющие интересные подходы, им удалось показать по итогам 2013 года рост продаж в пределах 15‑20 %.
В чем возникает системная с ложность? На Урале нет единого центра компетенций, где продавцы могли бы оперативно изучить и внедрить наиболее успешный отраслевой опыт, в связи с чем многие становятся заложниками стратегий отдельных производителей, а как покажет 2014 год, и их жертвами. С другой стороны, сами производители не знают особенностей Уральского рынка, что осложняет и увеличивает период адаптации к местным условиям.
Время, которое многие назовут «кризис», связано, прежде всего, с практической неготовностью большинства компаний работать в новых, более жестких конкурентных условиях.
Присутствие следующих факторов однозначно может поставить компанию на грань выживания:
1. Отсутствует ясность в понимании собственного бизнеса. Следствие — некорректно применяемые инструменты долгосрочного планирования, высокая инерционность и косность компании. Альтернатива — инструмент «Бизнес-моделирование»: сформировать ясную и простую концепцию предприятия.
2. Неполный анализ собственной деятельности: ведется либо «по остатку в кассе», либо по «котловому» принципу. Особую угрозу представляет для сетевых компаний. Следствие — высокие риски потери контроля над рентабельностью бизнеса, отсутствие контроля над инвестициями и издержками. Альтернатива — инструмент «Бюджетирование»: точная фокусировка на центрах финансовой ответственности с определением вклада в доходность каждой торговой точки и выделением общих, не зависящих от торговой деятельности затрат. К сожалению, отсутствует культура фондирования прибыли — накопления резервов; их наличие — краеугольный камень выживания в период 2014‑2015 годов.
3. Отсутствие ясности и целевого планирования по каналам продаж. Следствие — компания ориентирована на работу только по одному из возможных способов осуществления торговых процессов. Альтернатива — сконцентрировать усилия на нескольких подходящих каналах и тем самым получить более устойчивую структуру продаж.
4. Компании не укрепляют лояльность и не развивают торговые, управленческие знания своего персонала. Следствие — это начинают активно делать производители, а значит, на бизнес влияют чужие, а зачастую и чуждые стратегии. Альтернатива (как минимум по ключевым сотрудникам) — учить, уважать, мотивировать, договариваться, беречь, уводить из под влияния.
5. Компании не развивают свою рыночную идентичность. Следствие — собственный бизнес растворяется в узнаваемости торговых марок производителей, что увеличивает потенциальный риск потери бизнеса. Альтернатива — фирменный стиль, собственная философия, девиз, миссия, флагманский собственный мультибренд (важно понимать: те, кто реально умеет торговать, всегда будут  пользоваться успехом у производителей, даже если некоторые из них будут пытаться создать собственные рыночные сети).
6. Компании не развивают собственные цепочки поставок продукции, не диверсифицируют ассортимент по группам товаров. Следствие — как будет выглядеть дверная отрасль через 5 лет, а через 10? Альтернатива — шире смотреть на рынок строительства и ремонта жилых помещений, на ходить для своей целевой группы клиентов комплекс товаров, развивать альтернативные цепочки поставок, учиться работать с зарубежными поставщиками.
7. Практически отсутствуют корпоративные знания об Интернете, его возможностях, угрозах. Следствие — технологическая отсталость бизнеса. Альтернатива — более простые и дешевые способы привлечения покупателей; использование доступных облачных информационных технологий; коммуникации и знания, которые ранее были доступны только крупным производителям с большими ресурсами.
8. Профессиональный сервис европейского уровня. Это касается и инструментов, и технологий, и культуры. Качественная реализация последнего пункта перевешивает по значимости все остальные. Но максимальный эффект достигается за счет целостного последовательного развития всей совокупности ключевых факторов.
9. Доля продаж одной торговой марки в выручке компании более 40 %. Следствие — риски падения вместе с ключевым поставщиком. Альтернатива — диверсификация товарной матрицы как по количеству торговых марок, так и по группам товаров (межкомнатные двери, входные двери, напольные покрытия и т. п.). В этот период проявят себя наиболее достойные и умные предприниматели, рынок станет более здоровым и свежим — а значит, выиграют обычные покупатели, ради которых мы и трудимся.