Сегодня на рынке замочно-скобяных изделий непросто работать даже тем копаниям, которые создавались 15 лет назад. После кризисов 2011 и 2014 гг. белорусские компании пересматривают свои стратегии, тщательно выбирают партнеров и вынашивают амбициозные планы по завоеванию рынков соседних стран, несмотря на «кризисные» трудности. О перспективах развития сегмента замочно-скобяных изделий мы беседуем с директором белорусской компании «Интерключ» Игорем Воронецким.

Сегодня на рынке замочно-скобяных изделий непросто работать даже тем копаниям, которые создавались 15 лет назад. После кризисов 2011 и 2014 гг. белорусские компании пересматривают свои стратегии, тщательно выбирают партнеров и вынашивают амбициозные планы по завоеванию рынков соседних стран, несмотря на «кризисные» трудности. О перспективах развития сегмента замочно-скобяных изделий мы беседуем с директором белорусской компании «Интерключ» Игорем Воронецким.

– Наша компания работает с 2000 г., а сам я замочно-скобяными изделиями занимаюсь 20 лет, – рассказывает Игорь Георгиевич. – После увольнения из Вооруженных Сил работал в фирме «Фенокс» и руководил направлением замков. Владелец компании Арбузов мне предложил возглавить именно это направление. И я погрузился полностью в это интересное занятие. В то время импортный товар на рынке не был широко представлен. Через три-четыре года работы в «Феноксе» я понял, что рамки этой компании для меня тесны.
Следующий этап – это собственный бизнес. Мы занимаемся оптовой торговлей замочно-скобяными изделиями на нашем рынке. На начальном этапе мы закупали продукцию белорусских заводов и продавали в Россию, а позже приобретали в разных странах и продавали в Беларуси. Товар импортировали из России, Италии, Испании, Германии и Китая. Мы успешно работали на протяжении 12 лет. Но жизнь постоянно меняется. Очень много было проблем: то границу устанавливают, то НДС вводят, то таможенные правила меняют, то курсы национальных валют прыгают и т.д. Это мешало бизнесу, а бизнес, как мы понимаем, – спокойная и стабильная работа. Он не любит никаких потрясений.
В 2012-2013 гг. назрела необходимость в лучшей стабильности и другом качественном уровне. Мы посетили выставку в Китае и заключили контракт с китайской компанией. А затем вывели на рынок Беларуси свой бренд – Arni. Основываясь на собственном опыте, на своих взглядах, на знании рынка, мы сделали вывод, что все-таки независимость от разных факторов – это краеугольный камень успешной деятельности любой компании. Мы работаем с другими производителями и в какой-то мере зависим от них: дадут ли нам товар или не дадут, предоставят ли льготы, скидки по оплате или нет и т.д. И чтобы чувствовать себя уверенно, мы вывели на рынок свой продукт. С 2013 г. мы достаточно успешно продаем эту продукцию, потому что знаем, как продавать, кому продавать и что продавать. И если раньше мы завозили товар из России, то теперь завозим из Китая, поэтому имеем более конкурентоспособные цены и можем успешно работать на рынке Беларуси. Мы успешно развиваем свой бренд, и все наши силы и знания направлены на то, чтобы его сделать узнаваемым.

– Как так получилось, что военный человек занялся замочно-скобяными изделиями?
– Это вопрос случая. Я благодарен тем, кто научил меня этому бизнесу. Когда мне предложили заняться замками, я сказал: «Хорошо!» И если бы предложили работать с дверями – я бы занялся ими. Смысл в том, что если ты хочешь чего-то достичь в бизнесе, нужно пройти все этапы профессиональной лестницы от начала до конца. Я начинал с профессии кладовщика, менеджера, дошел до руководителя. Как в армии, так и здесь есть принцип: ты должен показать пример, как нужно сделать. Поэтому я требую от подчиненных, чтобы они делали работу не хуже, чем я. Но для этого я должен знать ее лучше. Основная мотивация – успешность. То есть, если руководитель хорошо знает специфику и каждый этап работы сотрудника, тогда он будет успешным руководителем. Дисциплина, которая воспитывалась в армии, перешла в бизнес. А бизнес – это постоянная борьба за место под солнцем

– Чтобы быть успешным, нужно опираться на квалифицированный персонал. Какие требования вы предъявляете к кадрам?
– Наша компания – это семейный бизнес. У нас половина персонала – это родственники. В силу ряда причин принимаем их на работу. Я сам в свое время служил офицером в Вооруженных Силах и, когда уволился в запас, познал, что такое отсутствие денег. Поэтому когда беру на работу, то стараюсь обеспечить нормальные условия труда. Когда ты относишься по-человечески к работнику, доброжелательно, он это понимает и работает хорошо. Именно такое управление позволяет создать достаточно стабильный коллектив.
Люди у нас подобраны тщательно, и свое дело они знают. Некоторые, как и я, отработали в этой сфере более 13-15 лет. Поэтому у нас, так сказать, давно сложившийся коллектив, в котором сохраняется преемственность. Не зря же есть поговорка «старый конь борозды не портит». Ну и, конечно, набираем более молодых, креативных сотрудников, которые привносят в нашу работу что-то новое.
Когда мы приглашаем работников, смотрим, чтобы человеку нравилось работать. Когда есть желание работать, он не будет отбывать время. Создавая определенные условия (хорошая зарплата, продуманная мотивация, уютный офис, хороший склад и т.д.), мы таким образом стимулируем персонал. Стараемся, чтобы человек работал стабильно, потому что взять новичка, обучить, наладить его работу – это невыгодно. Для чего тогда заново брать людей? Бывают, конечно, и проблемы. Люди порой не хотят себя проявлять, поэтому у нас остаются наиболее мотивированные. Чем удерживает наша фирма, так это отношением.
Несмотря на то, что у нас работает половина родственников, все определяет результат работы. Если, например, родственник не справляется, то мы его увольняем. Иногда люди сами уходили, но потом опять возвращались – понимали, что найти хорошую работу очень сложно. Поэтому приходилось их трудоустраивать заново.

– Сейчас много разговоров о едином рынке Евразийского союза. Насколько перспективным вам он видится и что нужно делать, чтобы удача не отвернулась?
– Для нас приоритетом является работа на рынке Беларуси, хотя мы никогда не забываем о рынке других стран. Рынок ЕАЭС мы рассматриваем как хорошие возможности для нас. Ведь никто нам не мешает выйти на эти просторы. Но чтобы все-таки выйти, нужно нарастить потенциал. Поэтому мы стараемся прочно закрепиться на нашем рынке и создать сеть партнеров-магазинов. В ближайших планах – освоение рынков Прибалтики, Казахстана, Азербайджана, Молдавии и России. К слову, Прибалтика – это не большой рынок. Для нас было более интересным осваивать такие рынки, как украинский или азербайджанский. Но, к сожалению, сегодня на этих рынках ситуация не позволяет успешно работать.

– В одиночку выживать на рынке трудно. Известны примеры всевозможных коопераций и слияний. Насколько необходима для успешной работы консолидация «дверников» и «фурнитурщиков»?
– Без стратегических партнеров реального успеха не достичь. Для нас стратегическим партнером вот уже много лет является компания «Юркас». Мы вынуждены работать с той компанией, которая выпускает конечный продукт – двери. Раньше «Интерключ» и «Юркас» находились в разных частях города. Но лет пять назад мы приняли решение совместить места «дислокации» наших складов. Наш склад замочно-скобяных изделий и склад дверей «Юркас» расположили в одном здании. У нас был общий офис с разными комнатами. Такое расположение дало очень хороший эффект, потому что люди, приезжая к нам, покупали все в одном месте. Это позволило наиболее полно удовлетворить потребности наших клиентов.

– Скажите, а у потребителей не вызывает подозрения китайская продукция? Ведь именно на нее вы решили сделать ставку. Как вы боретесь с предубеждением потребителей?
– Это самые стандартные вопросы, которые задают нам покупатели на протяжении многих лет. Не секрет, что уровень продукции европейских заводов великолепный и по большому счету качество продукции там отменное.
Лет десять назад Китай выигрывал за счет цены. Но качество, конечно, было очень низкое. Однако Китай тоже развивается. Технологии шагнули далеко вперед. К слову, при производстве фурнитуры основной конек – это химическая обработка товара. Например, дверную ручку нужно покрыть качественным лаком, сделать шлифовку, провести подготовительную работу. Это достаточно сложный процесс. И если раньше китайские предприятия были неважно оснащены – использовали старые станки, менее подготовленный персонал, не обладали хорошим производственным опытом, а наука не была так хорошо развита, как теперь, – то постепенно китайцы переняли европейские технологии, модернизировали производство и стали потихоньку поднимать качество своей продукции. И сейчас, конечно, в Китае есть слабые заводы, но в то же время работают высокотехнологичные производства, способные обеспечить должное качество.

– Выбор изготовителя замочно-скобяных изделий – задача ответственная. Что нужно учесть, чтобы не потерпеть фиаско в результате неудачного выбора производителя?
– В конечном итоге все упирается в цену товара. Поэтому, выбирая партнерский завод, нужно предъявлять определенные требования к качеству продукции, чтобы получить в итоге товар ничем не хуже по своим потребительским качествам по сравнению с европейскими образцами. К примеру, если ручка в Германии рассчитана на 100 тыс. циклов а выпущенная в Китае – на 20 тыс. циклов, то этих 20 тыс. циклов хватит вам на 10 лет работы. Поэтому для потребителя иногда важно не самое высокое качество итальянских и немецких ручек, а цена на ручку качеством ниже. А что касается предвзятого отношения к китайской продукции, то оно всегда было и никуда не уходит. Потому что Китай ассоциируется, к сожалению, с дешевым некачественным товаром.

– Не было ли в планах открыть собственное производство в Беларуси?
– Конечно, это мечта любого оптового продавца. Надоело торговать, зависеть от того или иного производителя – открывай собственное производство. И такое производство было у нас в Беларуси. Мои знакомые его открыли, но проект оказался несостоятельным, и в итоге оно было закрыто. На сегодняшний момент открытие производства замочно-скобяных изделий требует значительных финансовых вложений. Ведь это химическое производство, очень энергозатратное. И чтобы его наладить, нужны большие кредиты и обширные знания. К сожалению, получить кредит на приемлемых условиях очень сложно. К тому же чтобы обеспечить рентабельность, нужно выходить с продукцией на более объемные рынки по сравнению с белорусским.
Насколько мне известно, в России сегодня тоже не производят фурнитуру. Это говорит о том, что открыть такое производство очень непросто. В свое время мы с итальянским партнером думали открыть производство замков, но не сложилось. Но если бы банки пошли нам навстречу, работала бы программа поддержки производства, я с удовольствием открыл бы его.

– Часто очередной виток кризиса в финансовой системе сопровождается всплеском борьбы правительства с импортом. Импортеры в это время не в почете. Вы на себе не ощущаете давления как импортер?
– Если бы правительство боролось с импортом, то оно бы создавало условия для нас, чтобы мотивировать на организацию собственных производств, чтобы мы не занимались импортом. Когда раньше я обращался к белорусским производителям – Барановичскому заводу или могилевской «Строммашине», – чтобы закупать их продукцию и поговорить об открытии совместных производств, то я так и не увидел заинтересованности. Если в России многие белорусские торговые компании приезжают на завод и предлагают свои услуги дилеров, и завод, как правило, идет навстречу, то у нас, к сожалению, этого нет. Само производство замочно-скобяных изделий в Беларуси не развивается таким образом, чтобы быть способным заместить импорт. И эта ситуация наблюдается на протяжении многих лет. Если оценить ту продукцию, которую выпускают белорусские заводы, то она застыла еще где-то в 90-х годах. Это еще те замки, которые в советское время штамповались. А прогресс ушел – люди уже не хотят их покупать. Поэтому в основном будет востребован импорт. Поэтому на данный момент остается единственная ниша – импорт как из России, так и других стран.

– Что будет происходить на рынке замочно-скобяных изделий в 2015 г.? Ведь всем приходится работать в непростых экономических условиях.
– Если сравнить европейский, российский и китайский товар, который мы импортируем, то, конечно, не секрет, что доля европейской продукции резко сократиться по финансовым причинам. На моем веку это третий или четвертый кризис. Понятно, что с рынка пропадают товары премиум-класса и остаются товары экономсегмента. Происходит замещение более дорогих ручек и замков товаром экономкласса. Банально товар будет замещаться более дешевым.
Когда рынок этот этап пройдет, будет востребована более качественная продукция, станут востребованы дизайнерские вещи. Сейчас потребитель обращает внимание на бюджетный вариант. К примеру, работая с Китаем, мы стараемся покупать товар, который отвечал бы текущим запросам потребителей. Допустим, человек хочет купить красивую ручку. Если итальянские заводы делали эту ручку из латуни, а китайцы – из сплава ЦАМ, то сейчас китайцы делают ее из облегченного материала – алюминия. В связи с тем, что технология производства в Китае позволяет делать обработку этого материала на достаточно высоком уровне, то визуально отличить латунь от алюминия практически невозможно. В отличие от ЦАМ такая ручка из алюминия дешевле на 30-40 %. Латунная ручка стоит 40-50 евро, а ручки из алюминия – 8 долларов. Отличить эти ручки можно только по весу. Поэтому мы прогнозируем снижение индекса потребительских предпочтений. Предлагаемая на рынке продукция будет уходить в экономкласс. И мы к этому подготовились, знаем, как вести себя, и станем предлагать более дешевый товар. Других вариантов нет.

– Как вы оцениваете условия конкуренции на белорусском рынке? И, если можно, сравните эти условия с рынками соседних стран.
– Общаясь все эти годы с менеджерами крупных европейских компаний – итальянских, испанских, китайских, – пришел к выводу: там такие же люди, такой же бизнес, такая же конкуренция. И, возможно, среди российских и белорусских компаний конкуренция даже более жесткая. Не надо бояться конкурировать с европейскими странами. В этом ничего страшного нет, хотя наши белорусские заводы порой не могут выйти на европейские рынки. Дайте нам возможность, и мы сможем открыть склад в Чехии или в Германии и так же будем работать.
Чем отличается бизнесмен Беларуси от других? Он работает сутки. Он знает, что такое агрессивная конкурентная борьба. Я не вижу больших проблем в конкуренции с европейскими игроками. Просто на европейский рынок нужно грамотно зайти.

– Вы можете назвать несколько принципов, которые делают ваш бизнес успешным?
– Основной принцип – это стабильность. Не зря есть фраза «надежный поставщик». Мы стараемся быть надежным поставщиком любого товара, независимо, это наш бренд или чужой, чтобы партнер знал, что мы обеспечиваем его необходимой продукцией. Поэтому в этом контексте важны стабильность, предсказуемость и порядочность. Мы ни разу не выходили на тропу войны. Стараемся добрососедствовать и с конкурентами, и с партнерами.
Следующий момент – это хороший сервис. Кстати, привлечь больше партнеров в последние годы как раз помогал отлично налаженный сервис. Основная стратегия работы с клиентами – ты не должен его подвести. Вплоть до замены продукции клиенту, если у него что-то не получилось с этой партией. Здесь важно не заработать на нем разово, главное – чтобы бизнес шел у партнера успешно. Это основополагающая позиция должна стать визитной карточкой успешной компании. Нужно создать условия, при которых партнер должен зарабатывать деньги.