Эта статья относится к разделам: Интервью
20.09.2017
Интервью с Виталием Гончаровым
- Как называется ваша компания, торговая марка?
- Торговая марка, благодаря которой нас знает любой человек в замочно-скобяном бизнесе – это, конечно, «APECS». А «Гард» - это торговая площадка, в ассортиментной матрице присутствует еще более десятка торговых марок, в том числе российских и европейских. Логично, что сфера деятельности «Гарда» - крупно-оптовая торговля и мы ориентированы на крупных покупателей..
- Когда эта марка возникла и откуда такое название?
- Апекс - это «вершина» на латыни.
- Расскажите о себе.
- Гончаров Виталий Николаевич, возраст 47 лет, родился и вырос в Москве. Я являюсь одним из учредителей компании «Гард» и все эти годы занимался прежде всего развитием продаж.
- Расскажите историю возникновения компании.
- Наш бизнес начался еще летом 1991 года, и возник он, благодаря нашему главному учредителю - моему старшему брату, Андрею Гончарову. Он придумал проект нового замка и приехал с ним на завод «Сельмаш» в Киров. Предприятие было огромным оборонным заводом, на котором работали тысячи человек, и выпускали они технику для вооруженных сил. Замки были у них товаром нового потребления, но сбыт, как в советские времена, был налажен неважно. Завод проектом, конечно, заниматься не стал, но Андрей произвел на директоров хорошее впечатление: молодой москвич, приятный, образованный. И вместо проекта завод предложил машину замков для реализации. И вместо одного нового замка мы получили целую машину замков и стали думать, что с ней делать.
- А вы в это время, чем занимались?
- Я был студентом 3-го курса химико-технологичского института. Пытался познать тайну синтеза полимеров, но металлические замки победили полимеры достаточно быстро.
- Расскажите об основных этапах развития компании.
- 1991 год – возникновение компании в качестве партнеров завода «Сельмаш». В 1994 году начались первые продажи китайских замков.
- Вкратце, как они у вас оказались?
- Это снова заслуга моего старшего брата, который познакомился и начал работу с китайской внешнеторговой компанией «Инстримпекс». В то время главной проблемой при работе с Китаем было качество продукции. Заводов уже было сотни, а вот найти среди них что-нибудь работующее более недели, было сложно. Поэтому очень важен этап работы, связный с качеством товара. Нам, конечно, не хватало опыта оценки товара и оценки заводов, с которыми мы работали. Мы привлекли Татьяну Владимировну Власову – она и тогда, да и сейчас тоже, возглавляла Центр по сертификации оконной и дверной техники. Она с нами, начиная с 1996-го года, объездила большое количество китайских заводов и мы, в этом направлении сильно выросли. Мы научились анализировать производство.
- Какой был следующий этап?
- Следующий – это кризис 1998 года, который нас очень сильно взбодрил. Весь бизнес, который был связан с импортом, фактически, умер. У нас были долги перед китайскими поставщиками и было очень сложно. У нас все средства были в двух разорившихся банках - «Российский кредит» и «Менатеп». Однако, в отличии от многих попавших в сложное положение компаний, которые просто закрылись, чтобы не платить долги, мы не сразу, но полностью расплатились с поставщиками. Заработанная именно тогда репутация надежной компании, очень нам помогла в дальнейшем. Кроме того, мы тогда сделали, как сейчас модно говорить, «ассиметричный ответ», т.е. в кризис мы переехали в более удобное и дорогое помещение объединив склад и офис, что на то время было революционным решением для оптовой компании.Благодаря наличию товара и правильной стратегии, 1999 год компенсировал все потери 1998-го, и мы после кризиса стали очень бурно развиваться.
Следующим этапом я, наверное, назову 2000 год, когда мы стали самостоятельно создавать свое программное обеспечение. Это аналитика, которая позволяет видеть картину продаж и заказов максимально подробно. Глубина работы с данными, цифрами – одно из главных достижений нашей компании. У нас аналитиками работают математики и программисты и это очень важная, и сильная часть нашей работы.
- Вернемся к истории компании. Переезд на новую площадку -это такой качественный шаг?
- Да, в 2006 году мы переехали из Москвы в Подмосковье. Факторов было несколько. Во-первых, мы серьезно выросли и найти большой и современный склад в Москве было сложно. А в Подмосковье дешевле были и складские, и офисные площади, и, как ни странно, намного удобнее стало клиентам - поскольку мы больше работаем на регионалов, до нас физически стало проще добираться. Опять же – расширяться на новом месте нам было значительно проще, поскольку мы быстро вырастали из наших объемов.
- Сколько на сегодняшний момент у вас складских помещений?
- Мы переехали сейчас на новый склад. У нас было 2 склада – условно оперативный и крупнооптовый, но сейчас мы их объединили в один. Мы сейчас занимаем 12 тыс.кв.м., складируем товар на 6 ярусах. Плюс имеются дополнительные площади, на которых ведутся работы по упаковке, штрих-кодированию и т.д.
- Что у вас находится в управлении?
- Кроме складских остатков, у нас есть автопарк – 15 машин грузоподъемностью от 500 кг. до 10 тонн.
- Есть ли у вас филиалы?
- У нас есть один филиал в Санкт-Петербурге – это компания «Гардарика». С большинством других стран нас связывают только дилерские, партнерские отношения. Мы не являемся собственниками бизнеса в других странах, хотя активно работаем сейчас в 16-ти странах.
- А английский и словенский проекты это Ваши?
- Да, английский – это проект моего брата, Андрея. Словенский – мой проект и он ориентирован на всю восточную европу.
- Какие у вас основные категории товаров?
- Это дверная фурнитура, цилиндровые механизмы, навесные замки, петли, кнобы.
-География вашей деятельности?
- Большинство стран бывшего СССР. Почти во всех странах прямые поставки: Великобритания, Словения, Хорватия, Босния, Румыния.
- Какая марка в Англии?
- Тоже APECS. Мы принимаем участие в выставках в Великобритании. Там APECS позиционируется как бренд, способный делать очень высокотехнологичную продукцию. В частности, на Mosbuild был представлен цилиндр, который получил английский сертификат качества 3 звезды. Его действительно сложно получить и всего три компании на рынке Великобритании имеют цилиндр подобного класса.
- А какие цели у западных проектов? Занять долю рынка или миллион в месяц?
- Безусловно, есть задача стать основной торговой маркой в Европе. Нужно ставить амбициозные цели (смеется).
- Перешагнуть границу между Словенией и Австрией - это реально?
- Мы очень аккуратно к этому подходим, поскольку я считаю, что контакт лучше не начинать, если ты к нему не готов. Пока у нас не будет полноценного склада и внятного ассортимента, выходить на контакт и рассказывать людям, что ты можешь сделать – не самая хорошая идея.
- Ваши стратегические партнеры в России?
- Все российские производители. Мы очень бережно к ним относимся. Наша компания всегда старались максимально разделять китайские и российские замки, не дублировать ассортимент российских производителей в Китае.
- Какие у вас планы развития системы продаж на краткосрочный период?
- Сейчас в России, я не буду оригинален, действительно, очень сложная ситуация на рынке. Многие компании вступили в очень острую фазу противостояния, когда товар есть, его нужно продавать, а рынок сужается. Приходится постоянно снижать цену, норма прибыли компаний сильно падает. Мы сознательно, насколько это возможно, не участвуем, в этой борьбе. Мы приняли решение переложить часть активов из низкорентабельных и денежно ёмких направлений - типа несчастной «26 ручки», на которой все зарабатывают по рублю, в другие проекты. В частности, наш проект с ABUS - новое направление, «вход» в которое после кризиса стал менее дорогим, но не менее перспективным. Так что торговля качественной продукцией европейских производителей – это задел на будущее.
- Как формируется команда? Система менеджмента, направления, мотивации? Какие существуют подходы к этому?
- Команда формируется по принципу, что каждый топ-менеджер должен быть во многом самостоятельной единицей, способной принимать решения и за них отвечать. Я сторонник коллегиального развития компании, где каждый член команды должен иметь свое мнение и возможность его отстаивать. Не должно быть простых исполнителей, ограниченных рамками, регламентами, не должно все замыкаться на одном человеке, и в идеале, не должно быть «узких» мест в управлении. Именно это позволило мне начать европейский проект без особого ущерба для развития российского проекта. Кое-что, конечно, пришлось поменять, но я не вижу каких-то серьезных провалов в работе. В этом заслуга менеджмента, который работает у нас годами. В топ-менеджменте практически отсутствует «текучка». Здесь люди очень ценят свою работу и возможность в ней себя реализовать.
- Какие важные события произошли у вас в 2016 году?
- Открытие нашей новой компании «АРМА Секьюрити», это, наверное, самое знаковое событие. Подписание договора с ABUS и KALE KILIT.
- Какие планы у компании «АРМА Секьюрити»?
- Занять лидирующие позиции в премиальном сегменте. Вывод на рынок новых продуктов, работа с которыми не вписывается в товарную линейку компании «Гард».
- Что такое Китай на сегодня с вашей точки зрения? Стратегический партнер?
- Я считаю, что Китай не теряет свои позиции, он продолжает активно развиваться. Поработав с людьми из разных стран, разного менталитета, я понимаю, что китайцы, как партнеры, обладают рядом очень хороших качеств.
- Себестоимость растет, как я понимаю?
- Себестоимость начала расти в конце прошлого года и ещё скакнула в начале этого года за счет резкой стоимости роста сырья. А для продукции Китая, где стоимость сырья может составлять 50% и более - это весьма существенный рост. Других факторов, которые бы повлияли на рост цен, нет.
- Китай является фабрикой, но при этом есть какая-то угроза, что какие-то игроки-производители сами выйдут на этот рынок.
- Попытки были, но ни разу ничем не увенчались. У китайцев другой менталитет. Я не видел практически нигде, чтобы китайцы переносили свои производственные площадки, или, например, сами занимались дистрибуцией. В тех странах, где я был, я такого не встречал. Для китайцев в своем социуме существовать и работать значительно проще. Между Францией и Германией различий значительно меньше, чем между Китаем и европейскими странами. В приход в ближайшие годы китайцев, организующих собственную дилерскую сеть в России, я не верю.
- Можете указать какие-то цифры?
- Цифры следующие:в холдинге на настоящий момент, с учетом филиалов и пекинского офиса, работает около 300 человек. Около 40 человек работают в Китае, остальные работают в России. За последние 3 года в рублях мы выросли, а в долларах, что неудивительно, несколько потеряли. Я рассчитываю, что если мы пройдем эффективно, например, 2017 год, то в 2018 году мы должны достигнуть объемов 2013 года в долларовом эквиваленте.
- Какие компания являются основными конкурентами в отрасли? Как по сегментам, так и в целом?
- Если говорить глобально, то наш конкурент – Trade Lock, особенно в сегменте производителей дверей B2B. В сетях, наверное, «Палладиум» - он сейчас самый серьезный игрок. Из региональных, могу выделить симпатичную мне компанию «ПТК», которая хорошо развивается на Урале. По работе с европейскими производителями, наверное – «Либеро». По фурнитуре – это, безусловно, «Ирбис».
- Какие доли рынка вы занимаете в различных сегментах?
- Мы оцениваем по разным группам примерно от 10 до 25% нашу долю рынка.
- Сколько ручек, по вашему мнению, продается в России в год?
- Полагаю, не менее 20 млн. ручек в год.
- Какой коэффициент вторичности по вашим оценкам?
- Около 50%.
- Каким вы хотите видеть компанию через 5 лет?
- Во-первых, сохранить позицию №1 на российском рынке. Во-вторых, - стать №1 на рынке по странам Восточной Европы. В-третьих, занимать позицию в топ-5 по рынкам стран Западной Европы.
- Поговорим о рынке. Оцените объем вашего рынка в структуре?
- В последние годы все игроки отмечают общее падение рынка, причём относительно своей компании сообщают, что у них все хорошо. Очевидно, что рынок ещё падает и хотя динамика падения уже не такая серьезная и в 2017 году это продолжится. Я все-таки надеюсь, что рост начнется с 2018 года. Тогда можно будет думать об увеличении продаж и нормы прибыли. Сейчас ситуация сложная, я считаю, что в результате выиграют те компании, которые смогут максимально и без фатальных потерь избежать ценовой конкурентной борьбы. Сейчас самое главное – переложить свои активы в те направления бизнеса, которые действительно приносят прибыль. В отдельных случаях, если брать экономическую целесообразность, их выгоднее вывести и положить на счет в банк.
- Какие перспективы у российского рынка? По какому сценарию он пойдет? Дробление или, наоборот, консолидация?
- Прогнозы – вещь, понятно, неблагодарная. В нашей стране, где то к лучшему, а где-то - к сожалению, серьезно возрастает роль государства. Законы, контроль над деятельностью предпринимателя ужесточаются. Есть мнение, что начиная с ближайшего времени, контроль станет еще более жестким.
- Мы говорим про рыночные позиции. Какой сценарий? Рассматриваете ли вы возможность покупки «Палладиума», «ПТК», например?
- Сейчас на рынке есть предложения по продаже достаточно крупных компаний, некоторые из которых мы рассматриваем и теоретически это может случиться, но опять таки - это не «Палладиум», и не «ПТК». Укрупнение некоторых бизнесов возможно, хотя сейчас не самый подходящий момент для подобных дорогостоящих приобретений. Приход сюда европейского бизнеса и покупка им компаний в нашем сегменте возможна только, когда произойдет существенная цивилизация рынка. Когда большая часть игроков выйдет из сумрака, то дополнительных конкурентных преимуществ компании, которые сейчас не платят налогов, уже иметь не будут. Поэтому приход сюда европейского бизнеса и покупка им значимых компаний – возможен.
- Когда мы говорим о приходе европейского бизнеса, например, ASSA ABLOY, мы подразумеваем скупку производственных мощностей или может появиться какой-то дистрибьютор?
- ASSA ABLOY покупают не только заводы, но и дистрибьюторов тоже. Такие примеры есть и они не единичные.
- Вы работаете со многими западными компаниями, верно?
- За последние несколько лет, что я жил в Словении, у меня появилась возможность эти контакты восстановить, где-то активизировать.
- Как они оценивают наши перспективы?
- Всем интересен такой гигантский рынок, как Россия. Все готовы инвестировать определенные средства, чтобы в определенный момент на нем закрепиться. Другое дело, что тот же самый ABUS, весьма щепетилен в вопросах морали и слова «порядочность, законопослушность» для них не пустой звук. Поначалу они не хотели момент «заходить» в Россию, т.к. российские партнеры были связаны с серыми схемами, по крайней мере, был такой фон.
- Какие тенденции существуют в сфере дизайна дверной ручки?
- Тенденция наблюдается в сторону хрома, т.е. золото уходит. Будут развиваться другие строгие цвета. Минимализм на ближайшее время будет преобладать. Все антики, вычурные модели будут только для ассортимента. Не исключаю, что в ближайшие годы предлагаемый ассортимент ручек в крупных компаниях – сократится. Чтобы иметь эффективную цену и качество, сложно иметь ассортимент ручек из 200 моделей в 20 вариантах цвета.
- Но это противоречит общемировой тенденции, мы же знаем, что, наоборот, во всех сегментах потребления ассортимент растет.
- DIY сети в Европе держат 10-15 моделей фурнитуры, в одном-двух цветах. И этого достаточно. А мы все-таки плотно идем за Европой, и люди в наших торговых точках тоже начинают думать, чем занять квадратный метр площади в торговом зале. Лучше поставить рядом с обычной ручкой какую-нибудь защиту электронную, т.е. товар принципиально отличающийся. Иметь одну и ту же ручку в 20 цветах, мало отличающихся вариантах, вряд ли кто решится.
- Что можете сказать про тенденции в области материалов?
- Всё будет зависеть от цен на материалы… Алюминий очень быстро вошел в моду, но тем не менее, мы должны понимать, что качество алюминия все равно не может быть такое как у ЦАМА и конечно латуни.
- Какие перспективы современных электронных систем?
- Будущее, я думаю, за некой комбинацией все-таки. Чисто на электронику полагаться человек не готов. Ему не хочется попадать в зависимость от электронного управления замком. Он всегда должен иметь предмет, которым в случае чего он может свою дверь открыть и не остаться вне доступа в квартиру или из нее. Хотя , конечно, останутся отдельно и механика и будет развиваться электроника.
- Что Вы думаете о ВТО?
- Хорошо ощутили. Снизились таможенные пошлины, и мы от этого только выиграли.
- А есть ли угрозы, связанные с этим? Опять же, это послабление для других игроков, в том числе внешних.
- Все в равных условиях. Я не вижу ни у какой из европейских компаний каких-то грандиозных преимуществ над нами. Более того, я уверен, что большому числу наших решений по логистике и аналитике, многие могут только позавидовать. Кроме того, европейские крупные компании никогда не будут привозить что-то без таможни, бегать от налогов, давать взятки. Мы готовы к честной борьбе и ждем ее.
- Есть ли компания, которая является примером для подражания? Не только в этой отрасли, а вообще?
- Хотя мы знакомы не долго и плотные контакты только начались, тем не менее большое впечатление произвела на нас компания ABUS. У них реально есть, чему поучиться.
- А в каких аспектах - технологии, отношение?
- Во всех. Получилось так, что они на нас похожи. Только им 100 лет почти! У них те же ценности, т.е. какие-то морально-этические соображения для них так же важны как для нас. Например, они переживают за свою репутацию, и мы так же гордимся тем, что с большинством наших клиентов у не просто деловые, партнерские отношения, но и по-настоящему дружеские. Мы неоднократно помогали нашим дилерам, когда были какие-то сложности, а они нам. Главный результат нашего труда - это не просто отдельно взятый офис в Москве, а сотни прочных контактов по всей стране.
- Какое развитие технологий бизнеса, как для дистрибьюторско-логистической компании, Вы видите в перспективе?
- В тот день, когда в России появится современная почта и любая посылка будет доходить в течение 24 часов за разумные деньги, работа всех участников рынка сильно изменится.
- А интернет-магазин у вас есть? В какой форме, в каком виде?
- У нас все готово для открытия интернет-магазина, но пока у нас до этого не доходят руки, это задача на ближайшее время, мы будем этим заниматься.
- Мы говорим сейчас про интернет-магазин для B2B или B2C?
- Это некий промежуточный вариант. У нас широкая дилерская сеть, поэтому, мы хотим организовать интернет-продажи с участием наших партнеров. По сути это продажи для В2С, но с использованием В2В. Если замахнуться сразу на масштаб всей страны, то сложно, а если потихонечку присоединять один регион за другим, то не очень. Модель есть, ее нужно реализовать, на это нужны люди и время.
- Какие у вас принципы управления компанией?
- Я считаю, что мое дело – найти людей и дать им возможность работать. Минимальное количество вопросов должно замыкаться на мне, как руководителе. Я должен постоянно контролировать развитие новых проектов, а не организовывать и контролировать движение по одному и тому же кругу, это должны делать исполнители. Команда решает все
- Уроки, которым вас научил бизнес?
- Основной урок, который я за годы в бизнесе вынес – нельзя сделать работу, которую ты не любишь. Хорошо даются вещи, в которые ты веришь, которые тебе дороги. Через «не могу» ничего хорошего не получается. Меня спрашивают: «Ты устаешь в перелетах, устаешь от темпа работы?». Физически, конечно, устаю, но сильно устав физически, можно и отдохнуть в удовольствие. А от любимой работы как можно устать? Это моя жизнь! А от жизни я не устаю. Я уже живу этим 25 лет.
- Как подбираете людей в команду? Какие-то принципы существуют?
- На данный момент это сугубо внутреннее чутье. Каких-то там регламентов здесь не описать. Человек – не механизм, он индивидуален. Иногда сочетание даже, казалось бы, хороших качеств дает не очень хороший результат, иногда наоборот. Не всегда, к сожалению, удается быстро разобраться в людях, и это, наверное, то, чему я не научился до конца. Иногда в людях очень сильно разочаровываешься. Это бывает не часто, но бывает.
- Проходите ли вы обучения, тренинги, прибегаете к консалтингу?
- На заре деятельности активно увлекался тренингами сам, и водил на них сотрудников. Последнее время переосмыслил пользу тренингов. Учиться надо только тем вещам, которыми будешь пользоваться, иначе это зря потраченное время и деньги. Для того, чтобы компания развивалась и получала знания, внутри коллектива у нас есть люди, которые является тренерами. Вместе с ними мы проводим все внутренние тренинги в разных областях. Мы учим всех по продуманному плану, в котором мы сами уверены.
- Чем отличаетесь от себя пятилетней давности?
- За эти годы изменилось сильно состояние моей личной жизни. Я переехал в другую страну. Я стал спокойнее относиться к тем вещам, которые не получаются сразу. Раньше - задержка любого дела на день-два очень выводила из себя. Сейчас, если есть планы, и они не свершаются мгновенно, я не нервничаю, а вношу коррективы. Больше стал спортом заниматься, бросил курить.
- Хобби, интересы?
- Я очень люблю читать книги. В юности читал много, в том числе классику. Моими любимыми авторами были Достоевский, Маркес, Ремарк, Гюго. В настоящее время книги приобрели для меня другой смысл: либо, как источник информации, увлекаюсь сейчас историей, в частности России, либо же это отдых, когда я перечитываю любимые (Кинг, Акунин). Спорт – второе главное увлечение в жизни - фитнес, футбол, горные лыжи и велосипед. Третье и главное увлечение - это, конечно, семья, дети.
Я себя нашел в бизнесе. Очень рад, что судьба предоставила мне возможность заниматься именно тем, чем я занимаюсь.
- Какие фильмы любите?
- Их много: «Касабланка», «Крестный отец», «Аватар». Не люблю, когда серия фильмов уходит в бесконечный тираж. Но, например, «Железного человека- 1» могу пересмотреть в самолете, если нужно скоротать время.
- Какие любимые места отдыха?
- Это Словения. Мне там нравится и жить, и отдыхать, и заниматься спортом. Тут у меня, как и у многих переселенцев - первый год все нравится, второй – все раздражает, третий - перестаешь оценивать и сравнивать и просто начинаешь жить.
- Торговая марка, благодаря которой нас знает любой человек в замочно-скобяном бизнесе – это, конечно, «APECS». А «Гард» - это торговая площадка, в ассортиментной матрице присутствует еще более десятка торговых марок, в том числе российских и европейских. Логично, что сфера деятельности «Гарда» - крупно-оптовая торговля и мы ориентированы на крупных покупателей..
- Когда эта марка возникла и откуда такое название?
- Апекс - это «вершина» на латыни.
- Расскажите о себе.
- Гончаров Виталий Николаевич, возраст 47 лет, родился и вырос в Москве. Я являюсь одним из учредителей компании «Гард» и все эти годы занимался прежде всего развитием продаж.
- Расскажите историю возникновения компании.
- Наш бизнес начался еще летом 1991 года, и возник он, благодаря нашему главному учредителю - моему старшему брату, Андрею Гончарову. Он придумал проект нового замка и приехал с ним на завод «Сельмаш» в Киров. Предприятие было огромным оборонным заводом, на котором работали тысячи человек, и выпускали они технику для вооруженных сил. Замки были у них товаром нового потребления, но сбыт, как в советские времена, был налажен неважно. Завод проектом, конечно, заниматься не стал, но Андрей произвел на директоров хорошее впечатление: молодой москвич, приятный, образованный. И вместо проекта завод предложил машину замков для реализации. И вместо одного нового замка мы получили целую машину замков и стали думать, что с ней делать.
- А вы в это время, чем занимались?
- Я был студентом 3-го курса химико-технологичского института. Пытался познать тайну синтеза полимеров, но металлические замки победили полимеры достаточно быстро.
- Расскажите об основных этапах развития компании.
- 1991 год – возникновение компании в качестве партнеров завода «Сельмаш». В 1994 году начались первые продажи китайских замков.
- Вкратце, как они у вас оказались?
- Это снова заслуга моего старшего брата, который познакомился и начал работу с китайской внешнеторговой компанией «Инстримпекс». В то время главной проблемой при работе с Китаем было качество продукции. Заводов уже было сотни, а вот найти среди них что-нибудь работующее более недели, было сложно. Поэтому очень важен этап работы, связный с качеством товара. Нам, конечно, не хватало опыта оценки товара и оценки заводов, с которыми мы работали. Мы привлекли Татьяну Владимировну Власову – она и тогда, да и сейчас тоже, возглавляла Центр по сертификации оконной и дверной техники. Она с нами, начиная с 1996-го года, объездила большое количество китайских заводов и мы, в этом направлении сильно выросли. Мы научились анализировать производство.
- Какой был следующий этап?
- Следующий – это кризис 1998 года, который нас очень сильно взбодрил. Весь бизнес, который был связан с импортом, фактически, умер. У нас были долги перед китайскими поставщиками и было очень сложно. У нас все средства были в двух разорившихся банках - «Российский кредит» и «Менатеп». Однако, в отличии от многих попавших в сложное положение компаний, которые просто закрылись, чтобы не платить долги, мы не сразу, но полностью расплатились с поставщиками. Заработанная именно тогда репутация надежной компании, очень нам помогла в дальнейшем. Кроме того, мы тогда сделали, как сейчас модно говорить, «ассиметричный ответ», т.е. в кризис мы переехали в более удобное и дорогое помещение объединив склад и офис, что на то время было революционным решением для оптовой компании.Благодаря наличию товара и правильной стратегии, 1999 год компенсировал все потери 1998-го, и мы после кризиса стали очень бурно развиваться.
Следующим этапом я, наверное, назову 2000 год, когда мы стали самостоятельно создавать свое программное обеспечение. Это аналитика, которая позволяет видеть картину продаж и заказов максимально подробно. Глубина работы с данными, цифрами – одно из главных достижений нашей компании. У нас аналитиками работают математики и программисты и это очень важная, и сильная часть нашей работы.
- Вернемся к истории компании. Переезд на новую площадку -это такой качественный шаг?
- Да, в 2006 году мы переехали из Москвы в Подмосковье. Факторов было несколько. Во-первых, мы серьезно выросли и найти большой и современный склад в Москве было сложно. А в Подмосковье дешевле были и складские, и офисные площади, и, как ни странно, намного удобнее стало клиентам - поскольку мы больше работаем на регионалов, до нас физически стало проще добираться. Опять же – расширяться на новом месте нам было значительно проще, поскольку мы быстро вырастали из наших объемов.
- Сколько на сегодняшний момент у вас складских помещений?
- Мы переехали сейчас на новый склад. У нас было 2 склада – условно оперативный и крупнооптовый, но сейчас мы их объединили в один. Мы сейчас занимаем 12 тыс.кв.м., складируем товар на 6 ярусах. Плюс имеются дополнительные площади, на которых ведутся работы по упаковке, штрих-кодированию и т.д.
- Что у вас находится в управлении?
- Кроме складских остатков, у нас есть автопарк – 15 машин грузоподъемностью от 500 кг. до 10 тонн.
- Есть ли у вас филиалы?
- У нас есть один филиал в Санкт-Петербурге – это компания «Гардарика». С большинством других стран нас связывают только дилерские, партнерские отношения. Мы не являемся собственниками бизнеса в других странах, хотя активно работаем сейчас в 16-ти странах.
- А английский и словенский проекты это Ваши?
- Да, английский – это проект моего брата, Андрея. Словенский – мой проект и он ориентирован на всю восточную европу.
- Какие у вас основные категории товаров?
- Это дверная фурнитура, цилиндровые механизмы, навесные замки, петли, кнобы.
-География вашей деятельности?
- Большинство стран бывшего СССР. Почти во всех странах прямые поставки: Великобритания, Словения, Хорватия, Босния, Румыния.
- Какая марка в Англии?
- Тоже APECS. Мы принимаем участие в выставках в Великобритании. Там APECS позиционируется как бренд, способный делать очень высокотехнологичную продукцию. В частности, на Mosbuild был представлен цилиндр, который получил английский сертификат качества 3 звезды. Его действительно сложно получить и всего три компании на рынке Великобритании имеют цилиндр подобного класса.
- А какие цели у западных проектов? Занять долю рынка или миллион в месяц?
- Безусловно, есть задача стать основной торговой маркой в Европе. Нужно ставить амбициозные цели (смеется).
- Перешагнуть границу между Словенией и Австрией - это реально?
- Мы очень аккуратно к этому подходим, поскольку я считаю, что контакт лучше не начинать, если ты к нему не готов. Пока у нас не будет полноценного склада и внятного ассортимента, выходить на контакт и рассказывать людям, что ты можешь сделать – не самая хорошая идея.
- Ваши стратегические партнеры в России?
- Все российские производители. Мы очень бережно к ним относимся. Наша компания всегда старались максимально разделять китайские и российские замки, не дублировать ассортимент российских производителей в Китае.
- Какие у вас планы развития системы продаж на краткосрочный период?
- Сейчас в России, я не буду оригинален, действительно, очень сложная ситуация на рынке. Многие компании вступили в очень острую фазу противостояния, когда товар есть, его нужно продавать, а рынок сужается. Приходится постоянно снижать цену, норма прибыли компаний сильно падает. Мы сознательно, насколько это возможно, не участвуем, в этой борьбе. Мы приняли решение переложить часть активов из низкорентабельных и денежно ёмких направлений - типа несчастной «26 ручки», на которой все зарабатывают по рублю, в другие проекты. В частности, наш проект с ABUS - новое направление, «вход» в которое после кризиса стал менее дорогим, но не менее перспективным. Так что торговля качественной продукцией европейских производителей – это задел на будущее.
- Как формируется команда? Система менеджмента, направления, мотивации? Какие существуют подходы к этому?
- Команда формируется по принципу, что каждый топ-менеджер должен быть во многом самостоятельной единицей, способной принимать решения и за них отвечать. Я сторонник коллегиального развития компании, где каждый член команды должен иметь свое мнение и возможность его отстаивать. Не должно быть простых исполнителей, ограниченных рамками, регламентами, не должно все замыкаться на одном человеке, и в идеале, не должно быть «узких» мест в управлении. Именно это позволило мне начать европейский проект без особого ущерба для развития российского проекта. Кое-что, конечно, пришлось поменять, но я не вижу каких-то серьезных провалов в работе. В этом заслуга менеджмента, который работает у нас годами. В топ-менеджменте практически отсутствует «текучка». Здесь люди очень ценят свою работу и возможность в ней себя реализовать.
- Какие важные события произошли у вас в 2016 году?
- Открытие нашей новой компании «АРМА Секьюрити», это, наверное, самое знаковое событие. Подписание договора с ABUS и KALE KILIT.
- Какие планы у компании «АРМА Секьюрити»?
- Занять лидирующие позиции в премиальном сегменте. Вывод на рынок новых продуктов, работа с которыми не вписывается в товарную линейку компании «Гард».
- Что такое Китай на сегодня с вашей точки зрения? Стратегический партнер?
- Я считаю, что Китай не теряет свои позиции, он продолжает активно развиваться. Поработав с людьми из разных стран, разного менталитета, я понимаю, что китайцы, как партнеры, обладают рядом очень хороших качеств.
- Себестоимость растет, как я понимаю?
- Себестоимость начала расти в конце прошлого года и ещё скакнула в начале этого года за счет резкой стоимости роста сырья. А для продукции Китая, где стоимость сырья может составлять 50% и более - это весьма существенный рост. Других факторов, которые бы повлияли на рост цен, нет.
- Китай является фабрикой, но при этом есть какая-то угроза, что какие-то игроки-производители сами выйдут на этот рынок.
- Попытки были, но ни разу ничем не увенчались. У китайцев другой менталитет. Я не видел практически нигде, чтобы китайцы переносили свои производственные площадки, или, например, сами занимались дистрибуцией. В тех странах, где я был, я такого не встречал. Для китайцев в своем социуме существовать и работать значительно проще. Между Францией и Германией различий значительно меньше, чем между Китаем и европейскими странами. В приход в ближайшие годы китайцев, организующих собственную дилерскую сеть в России, я не верю.
- Можете указать какие-то цифры?
- Цифры следующие:в холдинге на настоящий момент, с учетом филиалов и пекинского офиса, работает около 300 человек. Около 40 человек работают в Китае, остальные работают в России. За последние 3 года в рублях мы выросли, а в долларах, что неудивительно, несколько потеряли. Я рассчитываю, что если мы пройдем эффективно, например, 2017 год, то в 2018 году мы должны достигнуть объемов 2013 года в долларовом эквиваленте.
- Какие компания являются основными конкурентами в отрасли? Как по сегментам, так и в целом?
- Если говорить глобально, то наш конкурент – Trade Lock, особенно в сегменте производителей дверей B2B. В сетях, наверное, «Палладиум» - он сейчас самый серьезный игрок. Из региональных, могу выделить симпатичную мне компанию «ПТК», которая хорошо развивается на Урале. По работе с европейскими производителями, наверное – «Либеро». По фурнитуре – это, безусловно, «Ирбис».
- Какие доли рынка вы занимаете в различных сегментах?
- Мы оцениваем по разным группам примерно от 10 до 25% нашу долю рынка.
- Сколько ручек, по вашему мнению, продается в России в год?
- Полагаю, не менее 20 млн. ручек в год.
- Какой коэффициент вторичности по вашим оценкам?
- Около 50%.
- Каким вы хотите видеть компанию через 5 лет?
- Во-первых, сохранить позицию №1 на российском рынке. Во-вторых, - стать №1 на рынке по странам Восточной Европы. В-третьих, занимать позицию в топ-5 по рынкам стран Западной Европы.
- Поговорим о рынке. Оцените объем вашего рынка в структуре?
- В последние годы все игроки отмечают общее падение рынка, причём относительно своей компании сообщают, что у них все хорошо. Очевидно, что рынок ещё падает и хотя динамика падения уже не такая серьезная и в 2017 году это продолжится. Я все-таки надеюсь, что рост начнется с 2018 года. Тогда можно будет думать об увеличении продаж и нормы прибыли. Сейчас ситуация сложная, я считаю, что в результате выиграют те компании, которые смогут максимально и без фатальных потерь избежать ценовой конкурентной борьбы. Сейчас самое главное – переложить свои активы в те направления бизнеса, которые действительно приносят прибыль. В отдельных случаях, если брать экономическую целесообразность, их выгоднее вывести и положить на счет в банк.
- Какие перспективы у российского рынка? По какому сценарию он пойдет? Дробление или, наоборот, консолидация?
- Прогнозы – вещь, понятно, неблагодарная. В нашей стране, где то к лучшему, а где-то - к сожалению, серьезно возрастает роль государства. Законы, контроль над деятельностью предпринимателя ужесточаются. Есть мнение, что начиная с ближайшего времени, контроль станет еще более жестким.
- Мы говорим про рыночные позиции. Какой сценарий? Рассматриваете ли вы возможность покупки «Палладиума», «ПТК», например?
- Сейчас на рынке есть предложения по продаже достаточно крупных компаний, некоторые из которых мы рассматриваем и теоретически это может случиться, но опять таки - это не «Палладиум», и не «ПТК». Укрупнение некоторых бизнесов возможно, хотя сейчас не самый подходящий момент для подобных дорогостоящих приобретений. Приход сюда европейского бизнеса и покупка им компаний в нашем сегменте возможна только, когда произойдет существенная цивилизация рынка. Когда большая часть игроков выйдет из сумрака, то дополнительных конкурентных преимуществ компании, которые сейчас не платят налогов, уже иметь не будут. Поэтому приход сюда европейского бизнеса и покупка им значимых компаний – возможен.
- Когда мы говорим о приходе европейского бизнеса, например, ASSA ABLOY, мы подразумеваем скупку производственных мощностей или может появиться какой-то дистрибьютор?
- ASSA ABLOY покупают не только заводы, но и дистрибьюторов тоже. Такие примеры есть и они не единичные.
- Вы работаете со многими западными компаниями, верно?
- За последние несколько лет, что я жил в Словении, у меня появилась возможность эти контакты восстановить, где-то активизировать.
- Как они оценивают наши перспективы?
- Всем интересен такой гигантский рынок, как Россия. Все готовы инвестировать определенные средства, чтобы в определенный момент на нем закрепиться. Другое дело, что тот же самый ABUS, весьма щепетилен в вопросах морали и слова «порядочность, законопослушность» для них не пустой звук. Поначалу они не хотели момент «заходить» в Россию, т.к. российские партнеры были связаны с серыми схемами, по крайней мере, был такой фон.
- Какие тенденции существуют в сфере дизайна дверной ручки?
- Тенденция наблюдается в сторону хрома, т.е. золото уходит. Будут развиваться другие строгие цвета. Минимализм на ближайшее время будет преобладать. Все антики, вычурные модели будут только для ассортимента. Не исключаю, что в ближайшие годы предлагаемый ассортимент ручек в крупных компаниях – сократится. Чтобы иметь эффективную цену и качество, сложно иметь ассортимент ручек из 200 моделей в 20 вариантах цвета.
- Но это противоречит общемировой тенденции, мы же знаем, что, наоборот, во всех сегментах потребления ассортимент растет.
- DIY сети в Европе держат 10-15 моделей фурнитуры, в одном-двух цветах. И этого достаточно. А мы все-таки плотно идем за Европой, и люди в наших торговых точках тоже начинают думать, чем занять квадратный метр площади в торговом зале. Лучше поставить рядом с обычной ручкой какую-нибудь защиту электронную, т.е. товар принципиально отличающийся. Иметь одну и ту же ручку в 20 цветах, мало отличающихся вариантах, вряд ли кто решится.
- Что можете сказать про тенденции в области материалов?
- Всё будет зависеть от цен на материалы… Алюминий очень быстро вошел в моду, но тем не менее, мы должны понимать, что качество алюминия все равно не может быть такое как у ЦАМА и конечно латуни.
- Какие перспективы современных электронных систем?
- Будущее, я думаю, за некой комбинацией все-таки. Чисто на электронику полагаться человек не готов. Ему не хочется попадать в зависимость от электронного управления замком. Он всегда должен иметь предмет, которым в случае чего он может свою дверь открыть и не остаться вне доступа в квартиру или из нее. Хотя , конечно, останутся отдельно и механика и будет развиваться электроника.
- Что Вы думаете о ВТО?
- Хорошо ощутили. Снизились таможенные пошлины, и мы от этого только выиграли.
- А есть ли угрозы, связанные с этим? Опять же, это послабление для других игроков, в том числе внешних.
- Все в равных условиях. Я не вижу ни у какой из европейских компаний каких-то грандиозных преимуществ над нами. Более того, я уверен, что большому числу наших решений по логистике и аналитике, многие могут только позавидовать. Кроме того, европейские крупные компании никогда не будут привозить что-то без таможни, бегать от налогов, давать взятки. Мы готовы к честной борьбе и ждем ее.
- Есть ли компания, которая является примером для подражания? Не только в этой отрасли, а вообще?
- Хотя мы знакомы не долго и плотные контакты только начались, тем не менее большое впечатление произвела на нас компания ABUS. У них реально есть, чему поучиться.
- А в каких аспектах - технологии, отношение?
- Во всех. Получилось так, что они на нас похожи. Только им 100 лет почти! У них те же ценности, т.е. какие-то морально-этические соображения для них так же важны как для нас. Например, они переживают за свою репутацию, и мы так же гордимся тем, что с большинством наших клиентов у не просто деловые, партнерские отношения, но и по-настоящему дружеские. Мы неоднократно помогали нашим дилерам, когда были какие-то сложности, а они нам. Главный результат нашего труда - это не просто отдельно взятый офис в Москве, а сотни прочных контактов по всей стране.
- Какое развитие технологий бизнеса, как для дистрибьюторско-логистической компании, Вы видите в перспективе?
- В тот день, когда в России появится современная почта и любая посылка будет доходить в течение 24 часов за разумные деньги, работа всех участников рынка сильно изменится.
- А интернет-магазин у вас есть? В какой форме, в каком виде?
- У нас все готово для открытия интернет-магазина, но пока у нас до этого не доходят руки, это задача на ближайшее время, мы будем этим заниматься.
- Мы говорим сейчас про интернет-магазин для B2B или B2C?
- Это некий промежуточный вариант. У нас широкая дилерская сеть, поэтому, мы хотим организовать интернет-продажи с участием наших партнеров. По сути это продажи для В2С, но с использованием В2В. Если замахнуться сразу на масштаб всей страны, то сложно, а если потихонечку присоединять один регион за другим, то не очень. Модель есть, ее нужно реализовать, на это нужны люди и время.
- Какие у вас принципы управления компанией?
- Я считаю, что мое дело – найти людей и дать им возможность работать. Минимальное количество вопросов должно замыкаться на мне, как руководителе. Я должен постоянно контролировать развитие новых проектов, а не организовывать и контролировать движение по одному и тому же кругу, это должны делать исполнители. Команда решает все
- Уроки, которым вас научил бизнес?
- Основной урок, который я за годы в бизнесе вынес – нельзя сделать работу, которую ты не любишь. Хорошо даются вещи, в которые ты веришь, которые тебе дороги. Через «не могу» ничего хорошего не получается. Меня спрашивают: «Ты устаешь в перелетах, устаешь от темпа работы?». Физически, конечно, устаю, но сильно устав физически, можно и отдохнуть в удовольствие. А от любимой работы как можно устать? Это моя жизнь! А от жизни я не устаю. Я уже живу этим 25 лет.
- Как подбираете людей в команду? Какие-то принципы существуют?
- На данный момент это сугубо внутреннее чутье. Каких-то там регламентов здесь не описать. Человек – не механизм, он индивидуален. Иногда сочетание даже, казалось бы, хороших качеств дает не очень хороший результат, иногда наоборот. Не всегда, к сожалению, удается быстро разобраться в людях, и это, наверное, то, чему я не научился до конца. Иногда в людях очень сильно разочаровываешься. Это бывает не часто, но бывает.
- Проходите ли вы обучения, тренинги, прибегаете к консалтингу?
- На заре деятельности активно увлекался тренингами сам, и водил на них сотрудников. Последнее время переосмыслил пользу тренингов. Учиться надо только тем вещам, которыми будешь пользоваться, иначе это зря потраченное время и деньги. Для того, чтобы компания развивалась и получала знания, внутри коллектива у нас есть люди, которые является тренерами. Вместе с ними мы проводим все внутренние тренинги в разных областях. Мы учим всех по продуманному плану, в котором мы сами уверены.
- Чем отличаетесь от себя пятилетней давности?
- За эти годы изменилось сильно состояние моей личной жизни. Я переехал в другую страну. Я стал спокойнее относиться к тем вещам, которые не получаются сразу. Раньше - задержка любого дела на день-два очень выводила из себя. Сейчас, если есть планы, и они не свершаются мгновенно, я не нервничаю, а вношу коррективы. Больше стал спортом заниматься, бросил курить.
- Хобби, интересы?
- Я очень люблю читать книги. В юности читал много, в том числе классику. Моими любимыми авторами были Достоевский, Маркес, Ремарк, Гюго. В настоящее время книги приобрели для меня другой смысл: либо, как источник информации, увлекаюсь сейчас историей, в частности России, либо же это отдых, когда я перечитываю любимые (Кинг, Акунин). Спорт – второе главное увлечение в жизни - фитнес, футбол, горные лыжи и велосипед. Третье и главное увлечение - это, конечно, семья, дети.
Я себя нашел в бизнесе. Очень рад, что судьба предоставила мне возможность заниматься именно тем, чем я занимаюсь.
- Какие фильмы любите?
- Их много: «Касабланка», «Крестный отец», «Аватар». Не люблю, когда серия фильмов уходит в бесконечный тираж. Но, например, «Железного человека- 1» могу пересмотреть в самолете, если нужно скоротать время.
- Какие любимые места отдыха?
- Это Словения. Мне там нравится и жить, и отдыхать, и заниматься спортом. Тут у меня, как и у многих переселенцев - первый год все нравится, второй – все раздражает, третий - перестаешь оценивать и сравнивать и просто начинаешь жить.
Copyright©Дверное дело
Разработка сайта R.Time.Group
Разработка сайта R.Time.Group
