У каждого продукта должен быть срок производства Успеха не достичь, если нет плана на каждую неделю

Константин Погорелов, руководитель агентства производственного консалтинга «Мастера»

Существующее на сегодняшний день дверное производство переживает не самые лучшие времена. После резкого падения российского промышленного производства в 2008 – 2009 годах, с 2010 года наблюдается небольшой рост.

Перед топ-менеджерами дверных компаний стоит архиважная задача — сохранить и развить производство. Всегда стоит помнить и понимать, что производство является сердцем компании, ее ядром и обладает рядом особенностей. Оно всегда инертно, долго и сложно перестраивается, консервативно — не приемлет изменений, относится к ним на начальном этапе всегда с отторжением, любит стабильность и повторяемость операций.

Рассмотрим 10 основных проблем современного дверного производства.

1) Нестабильное качество входящего сырья и фурнитуры. Отсутствие лабораторий на предприятии для проверки входного качества плитных материалов (МДФ, ДСП), древесин и ЛКМ. Спешка при сушке древесины, отсюда коробление полуфабрикатов и, как следствие, коробление дверных полотен и погонажных изделий. Ищем сырье, где «подешевле», и закрываем глаза на низкое качество.

2) Нехватка оборотных средств и, как следствие, отсутствие запасов сырья на складах, пытаемся работать с колёс. Но получается очень плохо. То у поставщиков свои проблемы, то нет транспорта, то сырьё пришло низкого качества. Забыли, что у каждого вида материала есть своё логистическое плечо поставки. На складе должен быть неснижаемый запас материала с целью сгладить случайную неравномерность потребления запасов. Запасы помогают защитить от неопределенности: первое, покупатель заказывает больше, чем мы планировали, и второе, время поставки сырья может непредсказуемо увеличиться.

3) Отсутствие контроля качества со стороны сотрудников ОТК полуфабрикатов на всех этапах производства. Несоблюдение технологии изготовления дверных полотен и погонажных изделий. Во многих предприятиях существует практика — работник, выполняющий следующую операцию, должен выявить бракованные изделия с предыдущего участка, это почти никогда не работает. У маляра или у отделочника нет ни опыта, ни компетенции для проверки линейных размеров, понимания качества обработки заготовки, пришедшей с предыдущего участка, и это не их работа. Маляр должен красить, шлифовщик шлифовать. Нужны честные, грамотные сотрудники ОТК, только они способны остановить поток неуправляемого брака.

4) Отсутствие сбалансированного производственного плана с разбивкой по участкам, станками и рабочим местам. Несбалансированная загрузка: бывают периоды, когда работы нет совсем, а потом ее настолько много, что предприятие захлёбывается в просрочках и браке. У каждого продукта должен быть срок производства. Успеха не достичь, если нет плана на каждую неделю. Еженедельно раз в три дня необходимо осуществлять планирование производства с выдачей сменно-суточных заданий по участкам и жёстко контролировать выполнение со стороны планово-диспетчерского отдела. Планирование необходимо осуществлять с помощью специальных управляющих программ, никакая, даже самая лучшая на ваш взгляд, таблица в Экселе для этого не подойдёт.

5) Низкая квалификация рабочих и сотрудников, «дорогих» сотрудников теряем, им же надо платить много, а объёмы производства упали, на их место становятся работники слабые, работающие на вторых ролях. Они становятся неприкасаемыми, закрываются глаза на брак, незаслуженно повышается самооценка. Появляются «страхи», что последние специалисты уйдут. Изначально надо сохранить именно тех специалистов, кто компетентен, надёжен и лоялен компании. О лояльности — чтобы работники были заинтересованы в компании, надо помнить об этом всегда, а не когда «петух жареный клюнет».

6) Наличие простоев. Простои по участкам и рабочим местам — это одно из самых негативных последствий неумелого управления. Факторов простоев производства много, а именно:

a. Несбалансированный план производства — нет расчёта производственных мощностей по участкам, станкам и рабочим местам;

b. Отсутствие сырья и материалов;

c. Низкое качество сырья;

d. Отсутствие чертежей, технологических карт и инструмента;

e. Поломка оборудования;

f. Отсутствие квалифицированных специалистов;

g. Нехватка оборотных средств;

h. Выпуск брака на предыдущих участках;

i. Нет заказов;

j. Нет политики приема заказов и запуска их в производство;

k. Некомпетентность служб продаж и планирования;

l. Отсутствие стратегии предприятия.

7) Низкая компетенция оперативных руководителей — начальника производства, мастера, бригадира и рабочих. Существует практика растить своих специалистов от рабочего до директора. Это не плохо, но не всегда работает.

a. Прекрасный работник, работающий без брака, как правило, не управленец. Я крайне редко встречал, чтобы выходец из рабочих мог объективно оценивать ситуацию в бригаде, был смел, чтобы указывать на недостатки своих коллег.

b. Что касается мастеров, то это элита производства. Они должны быть в лучшем случае выходцами из родного производства, им требуется поддержка от руководителей всех уровней. Они обязательно должны пройти обучение за счёт предприятия на специальных тренингах.

c. Начальник производства, директор по производству помимо специальных знаний по управлению производством должны иметь глубокие профессиональные общеуправленческие навыки.

Также немаловажная проблема управляющего персонала, а скорее даже основная — отсутствие собственнического, хозяйского подхода к своей зоне ответственности, равнодушие и слабая ориентация на результат.

8) Отсутствие чётких, понятных регламентов по взаимодействию различных подразделений на производстве. Необходимо выявить слабые места на производстве и создать регламенты взаимодействия между подразделениями, это одна из главных задач директора по производству, это он и никто другой должен выявить все проблемы производства. Быть инициатором по созданию рабочих групп.

9) Неподготовленность производства к запуску в производство новых видов продукции. Многие дверные производства из‑за спада спроса на основную их продукцию берутся за любую работу и порой не могут объективно оценить свои силы. Как правило, это делается на коленках и кое‑как. Получаем какой‑то результат, не всегда понятный и очень сомнительный.

a. Целесообразность нового продукта на вашем предприятии;

b. Эскизное проектирование;

c. Проработка вопроса о доступности к материалам и комплектующим;

d. Расчет требуемых производственных мощностей;

e. Разработка конструкторской документации и технологических карт;

f. Проектирование и изготовление режущего инструмента;

g. Изготовление опытного образца;

h. Изготовление.

И если вы всё же беретесь за эту работу, то помните, что ваше производство выстроено и ориентировано только на дверное производство, и только там вы можете достигнуть максимальных успехов.

10) Отсутствие или плохая мотивация, как материальная, так и нематериальная, сотрудников и работников компании может отрицательно повлиять на успешное развитие производства. Ни для кого не секрет, что люди ходят на работу не потому, что они очень любят работу, а потому что им нужны деньги для решения своих бытовых потребностей. Каждый владелец бизнеса сам по своему разумению определяет уровень заработной платы от директора по производству до рабочего. Нигде так, как на производстве, не важна мотивация. Все работы должны быть пронормированы. У основных производственных рабочих никаких окладов, только сдельная оплата труда. Если надо, чтобы работник задержался и поработал вечером, нужно предусмотреть систему оплаты таких работ. Вспомогательные службы: снабжение, работники складов, транспортный цех, технологический отдел и т. д. должны иметь фиксированные должностные оклады и премию по результатам работы за месяц.