Masonite Стратегия развития

Разработку корпоративной стратегии руководители почти всегда начинают с анализа отрасли и конъюнктуры. Затем выявляют сильные и слабые стороны конкурентов. И, наконец, получив целостную картину, ищут стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников. Обычно им приходится выбирать из двух способов завоевания превосходства: либо максимально выделиться среди конкурентов, чтобы назначать цены повыше, либо работать с минимальными издержками. Соответственно выстраивается вся цепочка создания стоимости и вслед за ней производственная, маркетинговая и кадровая стратегии. Под них, в свою очередь, составляют финансовые планы и верстают бюджет. В основе такого подхода — убеждение, что варианты стратегического выбора жёстко заданы внешними условиями, иными словами, что в любой экономической системе заранее выделены «места под солнцем». Самая главная задача компании — привязать к себе по¬требителей, «приучить» их к своим продуктам, прежде всего к тем, которые можно будет продавать подороже потом, когда кризис пойдёт на спад. Опыт показывает, что люди реже отказываются от полезных, удобных или престижных продуктов, даже если они дорожают. Значит, на них и надо делать ставку в разгар кризиса, ведь рано или ¬поздно экономическая ситуация вернётся в норму.

В связи с общим сокращением объёмов рынка практически во всех странах Европы и США, одним из важнейших пунктов в стратегии любой фирмы стала особенно жёсткая борьба за каждого клиента.

Переманить клиентов у конкурентов можно:

1. низкими ценами
2. отличным качеством продукции
3. высоким уровнем сервиса

Есть ещё один способ — потопить конкурентов (например, распространяя о них негативную информацию), но на этом способе не стоит останавливаться.

Низкая цена
В этом случае нужно минимизировать издержки, потом сформировать новое коммерческое предложение и обратиться с ним к клиентам конкурентов.

Быстро переманить крупных клиентов вряд ли удастся, а побороться за «средние» компании вполне возможно.

Главное — убедить клиентов не только показывая им более выгодные цены, но и то, что у нас есть новая стратегия, рассчитанная на перспективу. Другими словами, нужно подчеркнуть, что Вы всегда будете предлагать самые низкие цены своим партнёрам. Хотя, нужно признать, что в период мирового финансового кризиса, издержки уже и так минимизированы, не только чтобы предложить более низкую цену, а просто, чтобы выжить.

Высокое качество продукции
Такой способ подходит только тем компаниям, которые крепко стоят на ногах, поскольку чтобы повысить качество продукции, нужно иметь финансы. Улучшение качества ведет за собой подорожание продукции, а если Вы улучшили качество, не изменив цену на продукт, на Вас наваливаются ещё и издержки по улучшению качества... Если же повысить цену на продукт, то, возможно, нужно будет уходить в другой ценовой уровень рынка, а там уже есть свои игроки и нет прежних клиентов.

Высокий уровень сервиса
Можно оставить без изменения качество и сосредоточиться на том, что не требует финансовых затрат — на улучшении сервиса.

Приведём пример из нашей практики: мы всегда готовы выслать нашего технического специалиста, в случае, если есть вопросы по производству дверей из наших панелей ( то есть какой клей лучше использовать при холодном прессовании, время прессования при использовании данного клея и т.д.).

Так к нам с просьбами о помощи приходили люди, которые использовали панели наших конкурентов.

Несколько лет придётся защищать от напора конкурентов продукты и прежнего, и нового — «кризисного» ассортимента. Лучше всего пойдут дела у владельцев брэндов и компаний, у которых есть товары или услуги разных ценовых категорий. Ведь во время кризиса многое зависит от того, насколько хорошо компания знает рынок. Для бизнеса каждый экономический спад — новое испытание, поскольку ни один кризис не похож на другой. Тем не менее, исследуя успехи и неудачи компаний во время прошедших с начала 1970-х кризисов, мы выявили нечто общее в поведении потребителей и особенностях стратегий предприятий — то, от чего зависит их экономическая жизнеспособность. Компании должны вовремя замечать, как изменяются предпочтения людей, и быстро подстраиваться под них. Естественно, что в кризис люди отказываются от всего необязательного и меньше тратят.

Даже после того как экономика оправится от нынешнего кризиса, жизнь всё равно не вернётся в прежнее русло, а значит, бизнесом нужно будет управлять иначе Но, увы: даже когда мы выберемся из него, атмосфера в мире бизнеса не изменится: по-прежнему придётся многим рисковать, моментально принимать решения, гадать, что принесёт завтра, — и всё это станет нормой. Усиливающаяся глобальная конкуренция, дефицит электроэнергии, изменение климата, политическая нестабильность — экономика не может отгородиться от этого. Нынешняя рецессия всего лишь готовит сцену для длительного, а то и перманентного кризиса — глубоких и неведомых перемен. Представьте себе, что у человека среди ночи случается сердечный приступ. Неотложка быстро везёт его в больницу, а там реаниматологи и хирурги (действующие по чётким правилам — для импровизаций времени нет) стабилизируют его состояние и приводят в порядок его сердце. Критический момент миновал, но риск повторного приступа остался.